SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

●会計事務所でコンサルタント部門を立ち上げたい

●MAS業務で年間1200万円以上売上たい

●MAS業務専任者をつけるレベルの安定した売り上げを作りたい

MAS業務の確立を目指す会計事務所の中でもMAS業務を事務所付加価値レベルの提供を求める事務所と、単独生産性まで上げたい事務所に分かれます。

しかし、単独生産性が1200万円/人を安定して叩き出してる会計事務所のコンサルタントはかなりの少数派。

何故、会計事務所のコンサルタント部門は成り立たないのか？

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

8月13日に京都大学経営管理大学院（EMBA）にて税理士、弁護士に向けてMAS業務に関する講義をしてきました。

これは学生向けではなく社会人向けの寄付講座です。

一緒に「シンプルBSC（バランススコアカード）」を進めている日本大学経済学部の藤野教授と、青森で会計事務所を経営している若山先生のご紹介で、この機会を頂きました。

この講義で私が伝えたかった事は、「会計事務所≦コンサルタントのMAS業務」の必要性でした。

講義内容はこんな感じでした。

１、今、会計事務所に求められる付加価値・差別化とは？

２、付加価値・差別化のポイント１　根拠ある経営計画書作成支援

３、付加価値・差別化のポイント２　SWOT分析を活用した商材具体策の立て方

４、付加価値・差別化のポイント３　業績直結型支援　KPI監査

５、SWOT分析コーチングメソッドで、経営者から戦略の答えを引き出すノウハウ

では各内容のダイジェストをご紹介します。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

コロナになって、経営承継や実質的なバトンタッチを急ぐ経営者が増えているようです。

一気に業績が悪化した企業では、株価が下がった今こそ「相続」「贈与」を進めている場合もあります。

また、コロナで経営者の健康問題が表面化し、後継者へ譲るかM&Aをするか、最悪廃業も視野に入れて検討することもあるようです。

経営承継をする場合は、一般には株対策や財産相続承継、相続税だけに眼がいきがちです。

しかし、一番大事なことはおカネ以外の「非財産相続承継」にあると言えます。

これまで、３０社超の「１０年以上の経営承継顧問」をしてきて思うことは、

「経営承継は見える化して、事前に経営者、後継者が納得するスケジュールやルール決めが必要」

ということです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

この１か月で面白い取材を２社から受けました。

一つは「軽井沢ラジオ大学」という長野のFMラジオと、かの有名なリクルートグループの「リクルートnextジャーナル」というところからです。

どちらも出版がきっかけのTV会議取材でした。

この「軽井沢ラジオ大学」からの取材オファーは４月に発刊した「社長、そんな採用サイトでは絶対いい人材は獲得できませんよ」の本を読んで、是非ともラジオに出演してほしいということでした。

まあ、全国ネットでもないし、このラジオのディレクターが面白そうだったので受けました。

「リクルートNEXTジャーナル」は、数年前に出版した「パーソナルSWOT分析」を読んで、転職者へのアドバイスを頂きたいということでした。

かのリクルートですから、断る理由もないので受諾。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

以前、中小企業が「リストラクチャリング（事業再構築）」をする際の診断インタビューチェックリストとして、20項目を紹介しました。

経営者面談をした際に、今後の経営課題への提案や経営計画に入れる項目としても参考になったと思います。

今回は「アフターコロナのマーケティング戦略・営業対策チェック」14項目を紹介します。

「アフターコロナで不況期を迎える時の売り方対策」のチェックや、診断の一助としてご活用ください。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

2023年でコンサルタント歴38年、2025年には40周年を迎えます。

我ながら長く続いていると思います。

人生ですから、その間にいろいろな紆余曲折がありましたが、やはり「継続は力なり」ですね。

コンサルティング売上としてこの35年間、3000万円を下回ったことがないのが、ちょっとした誇りです。

上を見れば、一人で億以上稼ぐすごいコンサルタントもいますが、35年間という期間で平均3,000万円超を一人で続ける方はそう多くはないでしょう。

（コンサルティングファームならそこそこいるが、事務所経営者として営業、施工、管理をしながらでこの数字は結構大変）

では実際にどんなことを意識し、行動してきたから継続できたのか。

今回は自分なりのコンサルタントとしての歴史を振り返ってみます。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

朝晩が涼しくなってきました。

いよいよ秋が近づいているのでしょう。

2022年1月から始まった「RE嶋田塾」も9月で9回目です。

毎回、「コンサルティグ実例とテンプレ」や「コンサルタント事務所経営ノウハウ」を大量に提供しています。

塾生の中には、なかなか消化しきれていない方もいるようです。

でも大丈夫。

ここで習得するコンサルティング実例ノウハウは、必ず経営者ニーズが出てくるし、実例を見せる場面が出てきます。

また、そういうトークや質問をしないといけませんけどね。

実際に

「〇〇の実例Excelを経営者に見せて説明したら、研修や勉強会の依頼を受けました」

「経営者面談の時、経営者から質問された経営課題とRE嶋田塾で学んだ内容がぴったり一致して、社長が大変喜んでくれた」

等の「リアル体験」があちこちで出ているようです。

さて、9月13日㈫19:00～22:00「RE嶋田塾」の学習内容は

１、クライアントの部門別のスキルマップの作成手法

２、動画マニュアルをコンサルティングする時のポイント

３、セールスライティング

の3本です。

少しだけ解説しましょう。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

先日、京都大学上級経営会計専門家（EMBA）プログラムにて、税理士・弁護士向けに「会計事務所の付加価値戦略」について、これからの「MAS業務」について講義をしてきました。

その時、オブザーバーで参加している既知の税理士と会話しているとき、

「MAS業務も事務所の付加価値や差別化の一環で取り組むところと、収益を求める事務所が同じプログラムでは無理がありますね。できれば収益化できるMAS専業のパッケージがあればいいのですが・・・」

と。

これまでの一般の会計事務所のMAS業務は、ほとんど本業の付加価値化、差別化が目的でした。

しかし、その先生曰く

「MAS業務のほうが稼げると分からなければ、多くの監査担当者は通用の監査業務から離れない。どうしたら専業で、例えば年間1200万円以上の生産性があげられるか？これがあればMASに本格参入する事務所が増えますよね」

と。

実際に私が指導している会計事務所でも「MAS専業で1人当1200万円以上稼いでいるコンサルティング部門」は少ないのが実情

なぜなら、その一人は、監査担当者から外れ、MAS部門の経営者になり、何回もロープレや現場体感、ツール提供をしてきたからです。

他の会計事務所ではそういう徹底したところがないのが実態です。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

各方面から原材料や仕入れ価格が値上げされています。

大手企業や優越的地位のある商材を取り扱っている場合、顧客への値上げは比較的容易でしょう。

しかし、競争力のない商材や「顧客の顧客」に値上げがまだまだ進んでいない中小企業では、おいそれとは値上げが進まず負担増が重いまま、経営を圧迫しています。

「分かっているけど、顧客がうんと言わない以上、値上げができない」

「同業他社も我慢しているのに、うちだけ値上げしたら切られてしまう。そうなったら元も子もない」

「大手があげてくれないと中小は上げられない」

こんな状況で中小企業ではまだまだ値上げが進んでいない状況です。

しかし、秋以降まだまだ原材料の値上げが続き、もう待ったなし。

そこで、ここ20年間くらい「値上戦略」を取る場合、弊社はどんな指導をしてきたか整理します。

過去にも原材料値上げが何回もありました。

その時に即できたこと、時間をかけて実施したことなど。

業種によってはできないこともありますが、ご参考までに。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタント事務所経営が持続化できるかどうかは、実は「リスク分散の商材をいくつ持っているか」で決まります。

どのビジネスでも「1社依存」がどれ位怖いことか、経営者なら皆分かっています。

しかし、下請け構造の中小零細企業はなかなかこれから脱却できません。

コンサルタントは下請けではなく、直需の元請けのはず。

しかし、多くのコンサルタントは、「リスク分散」がうまくいっていません。

それはなぜか？