SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

これまで経営戦略と組織対策中心の「事業承継10か年カレンダー」を作成支援してきました。

この「事業承継10か年カレンダー」は、事業承継全般のグランドデザインが１枚で分かる優れものである事は、多くの経験者やコンサル、税理士が認識しているところです。

ところが、実はこの「事業承継10か年カレンダー」には、もう一つのversionが存在します。

それは「資金計画」を中心とした「事業承継10か年カレンダー」です。

これは「事業承継10か年カレンダー　資金計画編」として特定の方にしか見せていません。

しかし、今後この「事業承継10か年カレンダー資金計画編」は、SWOT分析、事業承継10か年カレンダーと連動する事で、より緻密な長期計画になり、信ぴょう性が高まります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

多くのSWOT分析をしてきて思うことは「SWOT分析の答えは１つではない」ということです。

企業が経営戦略を整理する時に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースによって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか？

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

私がコンサルタントとして修業時代（もう、30年位前）、大手のコンサルタント会社の経営会議の指導の実態を目の当たりにしました。

私自身はその企業の顧問でもなく、直接的な関与もしていません。

研修の提案でちょくちょく訪問している位でした。

私が先方の総務部長と打ち合わせをしている時、隣の会議室（声が漏れる仕切りしかない）で、まさに大手コンサルタント会社のコンサルタントが入って経営会議を始めました。

私はその会社の横の会議室で、研修関係の報告書を書くと言うことで了解を貰い、その場に２時間弱居座りました。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

我々が進めているビジネスSWOT分析で「機会」「脅威」と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本ですから。

顧客のニーズの変化、新たに発生しているニッチニーズ、主役交代から、購買の変化　等々マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それはどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

そこで「部門別SWOT分析」を行い、「機会」と「強み」に立脚した部門方針を立てる必要があります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

常務　「もっと、サッパリ感が欲しいね」

専務　「うん、喉にスッキリする感じでね。」

社長　「何か、デザインもそうだけど、お客様が馴染みのある感じにしないとね」

担当者　「はあー、あのーこのドリンクは若手の喉の渇き向けでして…」

専務　「だから、若手と言っても、いろいろいるだろう。みんなが皆、こんなガツガツした物を欲しいわけではないだろう」

担当者　「はあー、そうですが、それではトンガリがでないので…」

社長　「君、トンガリと言っても、買う層が少ないなら、売れないだろう」

担当者　「はあー・・・」

これはある食品メーカーでの新商品のプレゼンの場面です。

社長役員の意向を聞きながら、何回も試作品を作りました。

そして

専務　「うん、これだね、この味とのど越しが良いね」

社長　「うん、専務の言う通りだよ。だいぶ良くなった。これで行きなさい」

担当者　「はあー・・・」

幾度か試作品のプレゼンをした結果、若者の喉の渇きに絞ったはずのドリンクは、高齢者も喜びそうな味覚に落ち着きました。

何故なら、「新商品チェックをしている役員は皆高齢者」だから。

こうやって、多くの企業の商品開発は、いろいろな立場の人がいろいろな意見や嗜好性で翻弄されるのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コロナ禍で事業再構築補助金を申請した企業がたくさんあります。

現在第10次の募集中です。

https://jigyou-saikouchiku.go.jp/pdf/koubo.pdf

新規事業の参入の可否判断をする際に、SWOT分析が用いられるのは、過去にも何回かご紹介しました。

新規事業の選定をする際、ただ闇に「機会」を羅列しても、なかなか議論の整理や、新規事業の絞り込みはできません。

ある程度、新規事業の方向性が決まっている場合は良いですが、そもそも「わが社はどんな新規事業で、将来への布石を打つべきか」、新規事業のネタも決まっていない場合、「機会」のアプローチの方法をある程度、フォーカシングしていくべきです。

そこで、当社では、４つの新規事業の機会分析のアプローチを行っています。

４つとは

「経営資源からのアプローチ」

「具体的な顧客ニーズからのアプローチ」

「市場ニーズ、社会ニーズ対応からのアプローチ」

「市場創造からのアプローチ」

です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントの種類にもよりますが、私のような経営コンサルタントに適した規模というものがあります。

それは社員数30名以上、売上5億円以上の中小企業です。

しかし、逆に売上300億円越えや従業員1000名越えとなると、なかなか難しいものがあります（単発や短期間なら問題ないが、長期経営顧問となると経験上100億円、従業員500名が限界）

ただこの規模をクライアントに持っているコンサルタントは一握りです（大手コンサルファームならその規模のクライアントが多数いる）

多くのコンサルタントは、売上3億円未満否1億円未満の零細企業のクライアントばかりで、「貧乏暇なし」状態です。

コンサルタントとしてのスキルをいろいろ発揮したいのに、単なる『よろず相談屋・何でも屋』見たいになっていませんか？

しかも、少ないコンサル料金で。

おまけに、「決めた事も守らず、いつも同じ課題の繰り返しの経営者」や「経営よりも趣味や遊び好きな社長」に振り回され、あなたも嫌気がさしませんか？

そこから抜け出すには、「戦略立案コンサルタント」になって、規模の大きい中小企業のクライアントを確保する事が急務です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

これまで30年くらいで400弱のSWOT分析を手がけてきました。

一般的な進め方は、経営者を中心に少人数で「SWOT分析」を行い、各種戦略を立案する方式です。

しかし、中には、全社員又は全幹部が一堂に会して、「集合型SWOT分析研修」をした事も数社あります。

この集合型SWOT分析研修は企業側にメリットがあります。

では実際に過去行った集合型SWOT分析研修のドキュメントを一部ご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

経営者の中には、八方塞がりや強い危機感が一気に押し寄せると、思考停止する方が少なからずいます。

危機の時こそ、経営者はフルに頭と体を使って打開策を打ち出し、積極果敢に「攻め」なければならないのに。

普通に考えれば、「やばい状況」を放置していれば、更にヤバい状況になるには目に見えているし、他の役員や幹部、社員も誰もわかっていることです。

なのに…

今回のコロナ禍での業績悪化、一時的なゼロゼロ融資の返済と新規融資の難しさ、原価エネルギーコスト高騰、人材流出、賃上げ圧力、値上げ不発等々、

まさに6重苦と言っていいでしょう。

経営者だから、どんな状況でも打開策を見出さなければなりません。しかし

何故、危機の時に経営者の中には思考停止する人がいるのでしょうか？

私が独立した25年前は中小企業もリストラの嵐でした。

リストラのコンサルティングや経営再生支援もかなり手掛けました。

そんな時「思考停止する経営者」が少なからずいたのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

私の実績（これまで400弱）と当社の「SWOT分析スキル検定」受講者、マスターコースの方々のこれまでのSWOT分析に実績数を合計すれば、600は優に超えています。

多分で日本で一番SWOT分析を経験している集団でしょう。

しかも私自身の実績でもそのうちの約80％は、後継者も交えたSWOT分析なんです。

現経営者（先代社長）は、これまでの経験から、新たな経営戦略を立案する時、過去の経験則に基づいた「リアルな戦略」を求めがちです。

しかし、後継者は次代のニーズや業界の変化を加味した「未来の戦略」たまには「理想論」に眼が行きがちです。

SWOT分析は、そのどちらの要素も多角的に議論し納得できるようにします。

そして後継者の理想論もプロセスを具体化し、結果的に「未来につながる戦略」まで見出すわけです。

後継者中心に、時代にあった戦略で、後継者が責任を持つ戦略を導き出す、これを「SWOT分析」から捻出していくわけです。