多くの病院ではキャリアパス、キャリアプラン、クリニカルラダー、職能要件書など人事政策に必要な「能力向上目標」を文書化しています。しかし、果たしてそれを毎年活用しているでしょうか？

介護経営コンサルタントを目指す方が増えています。景気に左右される一般企業と比べて、介護ニーズはますます増えます。業界の淘汰も進んでいるとはいえ、労務管理ノウハウが企業に比べて遅れている実態があり、そこのコンサルティングニーズもあります。

介護職の採用難や離職は介護現場では日に日に厳しくなっています。そんな中、私たちがコンサルティング指導している社会福祉法人は、ある取り組みをしています。それは「高額家族手当」を支給する事です。

●「USP（独自のウリ）」

●「差別化」

●「ブランディング」

●「ニッチTOP」

今コンサルタント業界も、こういうマーケティング戦略が重要だと言われています。では「ブランディング」はどこから生まれるのか、どんな切り口から「ブランディング」を決めればいいのか、わからない方も多いのでは？

このブログで何回も紹介している「コンサルタントの長期指導・顧問契約」の取り方について、ご紹介します。私もこの30年間のコンサルタント経験の中で、ほぼ8割のクライアントとは5年以上毎月指導をしています。さらに10年以上の毎月指導先が5社。この20年間の継続収入クライアントからの売上が月間200～300万円。

コンサルタントとして自立し、一生に仕事とするには、ただ「コンサルティングスキルがある」とか「受注力がある」とか「人脈が広い」ということだけでは、いずれ限界を迎えます。

できれば、新しく清潔な病院介護施設が良いに決まっています。しかし、いくら器がきれいでも中身がダメなら、患者利用者はガッカリします。建物や設備が老朽化しても、どのようなアピールをすべきか、更に「人間の五感」に訴える施策はどんなものがあるか、解説しました。

本来なら経営コンサルタントがクライアントへの提案にネタ切れを起こす事はありません。しかし、会議指導がマンネリになったり、経営者とのコミュニケーションが希薄になると、自分の指導にマンネリを感じる事があります。

多くの病院介護施設で「キャリアパス」を設定しているところが多いようです。それも「処遇改善加算」の為に「急ごしらえ」したところも多いのでは？当然、そんなキャリアパスは職員の目標にもならないし、作っただけで、その後は 見向きもされない場合がほとんどです。

中小企業の取締役って、仕事のスタンスの取り方が難しいとよく聞きます。あまる実務ばかりすると、部下が育たないし、管理ばかりすると批判されるし。