嶋田利広ブログ

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

4月に大阪のMGS税理士法人の所長以下３名の幹部が著作した本が出ます。

この著書には私は監修としてノウハウ全般の指導や執筆支援、事例企業のコンサルサポートで、１年間支援しました。

このノウハウは副題にもあるように「経営者と社員が自ら行動する４つの戦略ノウハウ」と書いているように、会計事務所がMAS業務として指導するものではありません。

むしろ、各スキルでのコーチングとファシリテーション技術を使い、経営者、幹部に「自ら意思決定し、自ら行動する」よう仕向けるノウハウです。

「そんな魔法のようなノウハウがあるのか？」

と思うでしょうが、「指導しないMAS」ならそれが可能だし、この著書の事例企業である各顧問先は、経営改善が相当進んだのです。

では一体、この「４つのスキル」とはどういう事か？

そして「指導しないMAS」とはどういう事か？

ご紹介しましょう。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

これまで5冊の共著出版をしてきました。

現在も2023年3月の発売に向けて、5名の「RE嶋田塾マスターコース受講者」の方と毎月sessionを重ねています。

この共著出版をした延べ12名の方々は共著出版をどのように活用しているのか？

また、出版を通してどんな成果や効果があったのか？

数名の方から聞いた話をご紹介したいと思います。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

昨年から執筆をしてきた「KPI監査ノウハウと事例本」がいよいよ出版されます。３月下旬予定。

タイトルは「本格的経営伴走支援　SWOT分析＆BSCを活用したKPI監査の実務と事例」です。

この本は共著者であり、BSCや管理会計の研究をされている日本大学藤野教授、BSCをシステムとして推進されている若山経営の若山税理士等と、私のSWOT分析、KPI監査ノウハウを掛け合わせて完成したものです。

本書の狙いはズバリ「形ばかりのMAS（経営支援）業務から脱皮し、業績プロセスに切り込んで経営伴走支援をする税理士、中小企業診断士等のコンサルタントの育成」にあります。

業績プロセスの改善が進んでいないのに、売上利益が目標通りいくことはないし、仮に達成してもフロックであり、再現性のないものになります。

そうしないと、中小零細企業の経営改善はなかなか進みません。

そこで我々はBSCをより簡素にした「シンプルBSC」という概念と、私のクロスSWOT分析ノウハウ・KPI監査ノウハウを入れ込んだ経営計画書を実際のクライアントに導入し、そのモニタリングで成果を確認しました。

本書はそのノウハウのマニュアルと指導実例で、私を含め６名の共著者が現場で取り組んだドキュメントです。

その目次と中身を紹介します。

SWOT分析、KPI監査、求職者が増える採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

会計事務所の中で、付加価値や差別化を目指す事務所が長らく取り組んできた「MAS業務」。

その姿がやっと変革の時に来たようです。

簡単に言うと、

「予実チェック中心のMASでは業績が上がらない事は分かっているのに、自分達でできる他の手法を知らないし、顧問先も文句を言ってこないから続けている」

そんなMAS業務がダメになっているのです。

それはコロナ禍で財務が痛み、まだまだ業績回復の途上にある顧問先にとって「効果がないMAS指導料」の負担が大きくなっているからです。

その証拠に、私の関係筋の会計事務所でもMAS業務指導の解約や減額要請がここ最近増えています。

税務顧問はそう簡単に解約されませんが、MAS契約は即解約の憂き目にあいます。

更に、既に高額のMAS指導料を貰っている会計事務所では、「予実チェックとアクションプランチェック」だけのMAS監査が限界を迎え、もっと経営者に付加価値を感じてもらう指導をしないと、不信感を持たれる事態に陥っています。

では、どんなMAS業務が良いのか？

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今、大阪のMGS税理士法人（職員数35名）と、4月出版に向けて最後の原稿校正をしています。

この本は、このMGS税理士法人がここ数年、取り組んでいる４つのMAS監査のノウハウと指導事例をマニュアル化したもので、この支援と教育をここ数年間実施してきました。

もともと、このMGS税理士法人の代表税理士である松本所長が、弊社の主宰する「SWOT分析スキル検定初級講座」を受講された事をきっかけに、中級、マスターコースへと進み、2019年には「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書１」共著もしています。

その後、所属税理士である金川氏が、2022年のマスターコースに入会し1年間の訓練ののち、「事業承継見えるかコンサルティング事例集」という本を共著しました。

そして、昨年2023年から他の監査担当者（川崎氏、戸田氏）も加わり、MGS税理士法人が顧問先や新規先に提供するMAS監査ノウハウを型決めし、実際にそのノウハウとフレームに沿って顧問先を指導しました。

そのノウハウをマニュアル化し、実際の指導結果のドキュメントも今回の出版で世に出していきます。

その経験とドキュメントの支援をしていく過程と結果で、顧問先からも高い評価を得ました。

監査担当者もこの４つのMAS監査ノウハウは「効果性が高い」と実感し、今後のMGS税理士法人の方向性が決まりました。

無論、この４つのノウハウづくりの指導と顧問先への公開コンサルティングを通じて全面的にRE-経営が支援してきました。

では、このマニュアル化し、出版まで行う４つのノウハウとはどういうものか？

一言で言えば「具体的な深入りと文字化支援」という事です。

「会計事務所がそこまだ介入するのか？」

というMAS監査こそ、「顧問先の業績改善に直結するMAS監査」だと定義したからです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

毎月、複数の会計事務所のMAS業務スキル支援をしていますが、当社が進めている

●クロスSWOT分析

●商材根拠のある経営計画書

●KPI監査

●事業承継10か年カレンダー

のヒアリングや文字化が苦手な監査担当者がいます。

どんなにロープレ訓練をしてもなかなかレベルアップしません。

彼らに「何故ヒアリングが難しいのか？」と聞くと、

●そこまで深く聞いていいのか、遠慮がある

●フレームを埋めようとして、結果何を聞いているか分からず、ちぐはぐになる

●経営者の話があっち飛びこっち飛びして、収拾がつかなくなる

●そもそも、他の業務が忙しく時間が取れない

●監査時に経営者がじっくり時間を取ってくれない

などの理由が上がりました。

経営計画書もKPI監査も事業承継10か年カレンダーもシートが複数枚あり、記入する箇所も多いのも彼らにはネックになっています。

そこで、ある会計事務所では「5か年戦略経費・設備投資計画」だけ聞いて記入するように指導しています。

すると、絞れた会話ができ、MAS業務の入り口に立てるケースが増えてきます。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

会計事務所の人手不足感が強いようです。

定年したベテランを補充したいが、なかなか応募が来ないし、応募があっても経験スキルや年齢的に難しい人だったり。

更に期待していた職員が急な退職願いを持ってきたり。その結果所長が一担当者として右往左往する状況です。

監査職員が求職面接に来ない理由を「業界全体の問題で日本中人手不足だから仕方ない」と諦めている限り、今後も益々厳しい状況になるでしょう。

本来ならここで求人対策として、「求職者に魅力ある採用サイトを作る事で、求職者を引っ張ろう」というのですが、その事は後にして、今回は「この事務所に勤める事で自分自身のキャリアやブランド構築になる」と訴求する事で、能力ある人材を採用しようとするものです。

どういう事か？

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

やっと「会計事務所でMAS業務に取り組む為のノウハウ動画教材」が完成しました。

MAS業務のマインドセットや、実際に取り組んでいる事務所が行動している事、そして具体的なMASノウハウを「動画」で学ぶ事で、多くの税理士事務所でMAS業務の入口に「トライ」をしてもらえるようにしたいという思いからです。

MAS業務の必要性は今後益々高まるのに、多くの事務所では、「MAS業務の必要性は分かるが、現状で取り組むのはムリです」と諦めにも似た声が私の指導先でも一部から上がっています。

●日常業務が忙しくて、MAS業務の時間が取れない

●MAS業務に首を突っ込んでも、料金が貰えない

●下手にMAS業務をして上手くいかなかったらクレームが出て、税務顧問にも影響が出る

●MAS業務のノウハウがない

●専任ならまだしも、監査をしながらMAS業務を行うのは物理的に無理

●職員が辞めたり、インボイスや他の業務負担が増えている中で、MAS業務をしようという気にならない

●本来MAS業務に取り組むべきベテラン中堅、リーダークラスが多くの顧問先を抱え身動きが取れない　　等々

また、実際にMAS業務に取り組んでいる税理士事務所でも、

●所長一人しかできない

●高単価有料の顧問先は少ない

●税務顧問料に少しくらい追加料金をもらっても割に合わない

●所長自身もMAS業務のカタチが決まってなく、部下へ教育しようにも再現性がない

などの問題を抱えています。

MAS業務もどちらかというと、所長のキャラクターに依存している感じです。

しかし、それでは多くの所長がわかっている通り、MAS業務で生産性を上げ続けることはできません。

ビジネスの基本である「再現性」をどうやって構築するかが課題になっているのです。

しかし、MAS業務を事務所の方向性として取り組むには、所長以外でもMAS部門の生産性を上げられることが大事なのです。

では実際に監査担当者やMAS担当者のマインドブロックを取り除く事が出来たり、MAS業務に具体的な方向性が示せて「このMAS業務なら自分でもできる」と思うようになったらいかがでしょうか。

少しは前進するのではないでしょうか。

私が多くの会計事務所へMAS業務の指導をする中、MAS業務が進んでいる事務所には共通項がある事が分かりました。

それは

MAS業務をすべき人は「中堅以上の主査やリーダー、代理クラスそして専任者」だということです。

彼らが顧問先を少しでも減らし、その分職員へ監査業務を割り振り、「チーム監査」をしているのです。

結局、通常監査と経営者面談などの付加価値を取る仕事を分けているのです。

そして、主査やリーダー、代理クラスが行うMAS業務も「個人のキャラクターに依存せず、生産性が上がるようなノウハウに絞り込んでいる」のです。

今の仕事の体制のまま、主査や監査担当者にMAS業務負担を強いれば、事務所は崩壊するかもしれません。

そこには、中期計画で事務所のMAS業務ができる体制を築く事が肝要です。

このまま、監査担当者やリーダー、主査、代理クラスの「MAS業務をしない理由」を認めて、そして諦めていると、この5年間で業界地図が様変わりした時、「職員もいない、ノウハウもない、そして顧問先もいない」という３重苦が待っているかも知れません。

そこで、今回制作したMAS業務のマインドセットや４つだけのノウハウを学ぶ「動画教材」で、事務所の中期計画でMAS業務に取り組む起爆剤にできればと思います。

この動画教材「会計事務所付加価値実践オンライン講座」は「中期的にMAS専任部署を立ち上げる為のノウハウ」と「現監査担当者や主査代理クラスが行えるミニMAS業務」のノウハウを18講義600分のオンライン動画で作成。

何回も視聴して、意識を高めていくことに役立つ教材です。

この「会計事務所付加価値実践オンライン講座」は発売記念として、2023年7月末まで50％offで提供しています。

詳しくはこちらをご覧ください。

https://store.re-keiei.com/pages/accout-office-seminor

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

この2024年の上半期は、私にとっても初めての経験になります。

それは、3冊の本がほぼ同時に出版されるからです。

1冊目は3月に「本格的経営伴走支援　KPI監査の実務と事例」が出版されます。

この著書は、バランススコアカードの研究者である日大の藤野教授をはじめ、青森の㈱若山経営の若山先生他の税理士、コンサルタントとの共著です。
この著書から「KPI監査」の本格的な展開が始まります。

また同じく2冊目は、3月26日に2023年度RE嶋田塾マスターコースメンバーとの共著である「クロスSWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集２」が出版され、その出版記念セミナーが同日東京神田での会場とZoomで行われます。

そして4月には、大阪のMGS税理士法人とのコラボで、私の４つのノウハウを実践した税理士、監査担当者のケーススタディが出版されます。

私は1年間、ノウハウ指導と公開コンサルティングをし、本書では監修として参加しています。

この3冊目の大阪のMGS税理士法人の出版を面白い取り組みとして紹介しようと思います。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

毎月５事務所のコンサルティングを行い、これまでも５０事務所のコンサルティングや職員教育を行ってきました。

今は、認定支援機関向けに「SWOT分析と根拠ある経営改善計画書」や事業承継の「見える化」、KPI監査を指導することが多いです。

そして、新たなにおつきあいする会計事務所ではほとんど、「その前の段階から」という依頼が多いのも特徴です。

「その前の段階から」とは何か？

実は、所長や管理者が悩んでいるのが、「話を聞かない」「話ができない」「会話も質問も心もとない」という職員が多いという実態です。

この話を聞いた一般の方は、「会計事務所は企業を指導する人たちだから、まさかそんなレベルの低いことはないだろう」と思われるでしょう。

ふつうの会話は、だれでも問題なくできます。

ただ、経営者との会話、特に経営者の真意を聞き出す能力となると、かなりギャップがある職員は多いようです。

表題の「話しを聞かない」とはどんなことでしょうか？

下記に「経営者から認められない職員の会話力」の事例をご紹介します。