SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

人手不足が慢性化している中、たまたまいい出会いがあり、採用にこぎつける事があります。

そして、とにかく人手が欲しいから、中途採用者にも、その経歴やスキル、ノウハウを無視して既存の業務をやらせる訳です。

経験も能力もあまり関係ない、現場作業ならそれでも良いですが、営業要員や事務職、ホワイトカラーの人材を採用したら、通常の業務だけでなく、その人のスキル経験を考慮して、新たな役割も入れる必要があります。

そうしないと採用失敗になり、ムダな採用コスト、現場疲弊が続くことになります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

毎月、複数の会計事務所のMAS業務スキル支援をしていますが、当社が進めている

●クロスSWOT分析

●商材根拠のある経営計画書

●KPI監査

●事業承継10か年カレンダー

のヒアリングや文字化が苦手な監査担当者がいます。

どんなにロープレ訓練をしてもなかなかレベルアップしません。

彼らに「何故ヒアリングが難しいのか？」と聞くと、

●そこまで深く聞いていいのか、遠慮がある

●フレームを埋めようとして、結果何を聞いているか分からず、ちぐはぐになる

●経営者の話があっち飛びこっち飛びして、収拾がつかなくなる

●そもそも、他の業務が忙しく時間が取れない

●監査時に経営者がじっくり時間を取ってくれない

などの理由が上がりました。

経営計画書もKPI監査も事業承継10か年カレンダーもシートが複数枚あり、記入する箇所も多いのも彼らにはネックになっています。

そこで、ある会計事務所では「5か年戦略経費・設備投資計画」だけ聞いて記入するように指導しています。

すると、絞れた会話ができ、MAS業務の入り口に立てるケースが増えてきます。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサルティングには一般的に契約期間があります。

そして、その契約期間通りに終了するコンサルタントが結構多いのです。

「契約通りだから当たり前」

と思っている方、ビジネスチャンスを逃しているかも知れません。

というのは、クライアントとの関係性を一過性にせず、長期にお付き合い、または経営顧問として取り組んだ方がクライアントも喜ぶし、コンサルタントも事務所経営の安定化につながります。

これは、「専門コンサルタント」でも可能な取り組みです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

私が勧めているクロスSWOT分析の「積極戦略」はマーケティング分析のツールとして、主に

●独自の経営戦略、営業戦略の立案

●独自の商品開発の立案

●独自の顧客開拓ターゲットと開拓手法の立案

●根拠のある経営計画書の商材の根拠づくり

●既存商品の付加価値づくりやサービス付加の企画づくり

などに活用されます。

どちらかと言うと、SWOT分析の結果が出るのは、年間とか半年とかの期間が必要なケースが多い。

ところが、販売集中キャンペーンにSWOT分析を使うと、例えば「サマーキャンペーンの企画」「クリスマス企画」「オータムフェスタ」「創業〇周年キャンペーン」等々に使えるのです。

今回はその「期間限定キャンペーン」でのSWOT分析の使い方を紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

同族経営には、いろいろな感情が入り乱れて、理論では機能しない事が多々あります。

経営者夫人のスタンスは、社長を陰で支える内助の功的で、従業員にも分かりやすく、一定の権力を持つことができます。

しかし、後継者の奥さんとなるといかがでしょうか？

しかも、後継者の奥さんも同じ会社で仕事をしているとしたら、そこにはいろいろなプレッシャーや「権限なき責任」が発生し、「物言わぬ存在」に徹する事も出来ます。

しかし、いずれ後継者が経営者になり、自身が社長夫人として経営の一旦を担う事を考えれば、若いうちから用意周到な準備が必要です。

私がこれまで見てきた同族経営で「あの後継者の奥さんはしたたかで、隠れた力がある」と感じた後継者の奥さんの「適切なスタンス」や心構えを紹介しましょう。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

中小零細企業の組織形態の多くは同族経営です。

その中でも難しいのが「兄弟経営」と言われます。

しかし「夫婦経営」も結構な確率で面倒な事になります。

今から10年くらい前に私が経験したある顧問先の「夫婦経営」でのドキュメントを紹介したいと思います。

この企業は奥さんが社長、ご主人が副社長というカタチです。

組織で絶大な力を持っているのは「独裁天皇」と影で言われるご主人の副社長。

奥さんの社長は組織の対外的な「顔」とある事業部の責任者を兼務しています。

夫婦で創業した企業ですが、創業後30年経っていろいろなほころびが出ていました。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です

今日は、私がコンサルティングしている現場で、常に経営者へ確認している事についてお話しします。

それは、「社長の判断基準」についてです。

社長と話している時、判断基準が明確にない人は、やはり業績も上がらないし、同じ過ちを繰り返します。

社長が経営判断を間違うと、会社は大変なことになります。

例えば

• 過大な設備投資
• おカネを生まない本社などコストセンターへの投資
• 利殖目的の資金使用
• 無謀な新規事業参入
• 脈絡のない事業展開
• 見込のない固定費増
• ムダな資金使途
• 信頼してはならない人への妄信
• 感情的な判断、情実で行った人事
• リアル感のない組織改編
• 辞めさせるべき人材を残して、組織がガタガタになる
• 諫言した優秀な人財を辞めさせた
• 社会批判を浴びかねない人との付き合い
• クレーム、トラブルへの甘い認識 　　　　　などなど。

　その時点での判断ミスが、とりかえしのつかない事になっていきます。

多くの経営者は多かれ少なかれ、判断ミスをします。

しかし、致命的な判断ミスをしないことが、企業を潰さない絶対条件です。

それでも、最近の大手企業でも、致命的な判断ミスをして、社会的に批判を浴び、大幅な業績悪化をするケースが後を絶ちません。

　何故、我々は他山の石のごとく学ばないのでしょうか？

　実は、そこに「経営理念・行動規範」の有無との因果関係があります。

経営理念・行動規範が明確で、「やってはならないこと」が創業以来脈々と遺伝子（DNA）に刷り込まれている組織は、大きな間違いをしません。

創業100年以上の老舗で、現在も手堅く存在している企業には、こういう家訓、商訓みたいなものが必ずあります。

それも単なるお題目の経営理念・行動規範ではなく、間違わない経営判断に直結する文言です。

　私は、これまで多くの企業の社外役員機能をはたしてきましたが、その中で、大事な判断基準を学びました。

今回はそれを21か条の整理してご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

経営者は10人10色です。

しかし、大まかな特性というのがあります。

しかも創業者と2代目3代目、そしてサラリーマン社長には根本的な違いがあります。

今回は弊社の「コンサルタント向け研修」で使った「中小零細企業の経営者の特徴と信頼される職員の接し方」を整理してみました。

これは、会計事務所でも結構人気なツールです。

創業者、2代目、サラリーマン社長と分けて、思想的行動特性的特徴を整理してみました。

 いかかでしょうか。

内容によっては経験則から見て、近からず遠からずだと思います。

なにかのご参考に。

「SWOT分析と事業承継、コンサルタント事務所経営」などノウハウがいっぱいのYouTubeチャンネル登録をお願いします。

YouTubeで「SWOT分析と経営承継」と検索してください。

https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

社長の奥さんとは、どういう立場でしょうか？

社長の片腕として、管理の要として、経営になくてはならない存在の奥さんは、中小企業には、多いものです。

これを『夫婦経営』と言います。

特に社長という人種は、創業時から奥さんには結構苦労を掛けている人が多く、頭が上がらない人も多いようです。

また、社長が技術畑、営業畑の場合、どうしても総務や経理は社長夫人が担う事になります。

社長としても　奥さんだから、安心して任せられ『後顧の憂い』もなく、前線で頑張ってこられたのです。

ですから有形無形問わず、夫人の貢献は相当高いものがあります。

小規模の家族経営時代なら、問題も少ないのですが、ある程度会社規模が大きくなると、過去の貢献を相殺して、弊害の方が大きくなる事もあります。

経営者夫人の存在と貢献は、会社規模との戦いであるといっても過言ではありません。

下記に述べるのは、私たちが今まで、コンサルティングを行う際に、経営者夫人のあり方を教育するチェックポイントの一部です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。

特に「経営会議」のような、「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。

一番の注意は「マンネリ」です。

コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。

では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？