SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
もしあなたが今、知り合いの企業や見込み先があり、コンサル契約や顧問契約に持っていきたいが、なかなかきっかけがつかめないなら「社内勉強会講師」を提案してみましょう。
経営者がコンサル契約に踏み切れない一つの理由は「コンサルタントと幹部社員との相性が合うかどうか不安」と言うのがあります。
社長はそのコンサルタントの事は知っているけれど、実際に指導を貰うとなると、社長だけではなく、幹部社員との共同作業が増えます。
その時相性が悪かったり、威圧的だったり、偉そうだったりすると、幹部社員から批判され、思うような指導成果が出ません。
そこで、幹部社員との相性を社長にも確認してもらうのが「社内勉強会講師」です。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
いままで100社以上に、人事評価制度や新賃金制度のコンサルティングを行ってきました。
人事評価制度は自分の給与や賞与に直結するので、導入にあたりいろいろ配慮が必要です。
最近は「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」の契約が増えていますが、多くの場合以前どこかの社労士やコンサルタントから指導を貰って一度は構築経験のある法人ばかりです。
人事評価制度の導入には絶対成功と言うものがないだけに、数年経つと綻びが出てしまい、再構築を余儀なくされるのは普通です。
問題は、一度は人事評価制度を導入経験した会社が、今度は違うコンサルタントから人事評価制度の再構築指導を貰う時、様々は反応が出てしまいます。
今回は、つい最近の事例ですが、ある製造業に「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」をしている中で、遭遇した事をご紹介します。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
来年2025年3月に出版予定の「【経営改善が確実に進む中小企業のKPI経営とKPI監査ノウハウ実例集】の内容が固まりました。
本書は2024年度の「RE嶋田塾」のマスターコースで1年間訓練を受けた3名の方（中小企業診断士、税理士、温浴施設経営者）との共著となります。
今、3名の共著者は具体的なコンサルティング事例の仕上げに入っています。
私も各マスターのクライアントに対してzoomでSWOT分析などの指導も行い、私とマスターで成果の出るKPI監査事例を積み上げています。
この3名は弊社が認定した「上級KPI監査士」として今後ご活躍頂く予定です。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタントが安定して仕事を確保し、顧問契約を維持するには独自のウリが必要だというのは何回も指摘している通りです。
しかし、入口が一つと言うのは、なかなか展開に時間がかかるのも事実。
入口が「営業」とか「財務」とか「間口の広いカテゴリー」ならいろいろできますが、それだと差別化が難しく訴求力が弱くなります。
そこがコンサルタント起業者に痛しかゆし問題なのです。
また実際には、コンサルタントはUSPだけをやればいいという訳ではありません。
相談、依頼されれば『何でも屋コンサルタント』にならないといけない場面は相当数発生します。
だからUSPだけに固執する事は、業務の幅を狭める事になるのです。
ではどういう考え方で行うべきか？
KPI監査とは、企業の収支結果などの財務結果だけで経営判断をするのではなく、その業績につながった行動プロセスの指標を監査モニタリングする事で、「業績プロセスの改善」をPDCAしていくことです。
一般的に「会計監査」と言えば、財務状況や収支結果をチェックしたり、適正な経理処理をしているかに重点が置かれます。
税務士事務所が行う「税務監査」がまさにそれ。
しかし、KPI監査はその業績や収支結果を出す為の行動プロセスを分解し、それに行動数量目標を設定します。
その行動数量目標のモニタリングと行動結果、事後の行動計画修正をしていくことです。
KPI監査を知るには、それにつながるKGI,KSFを知る必要があります。
KGI（重要到達指標）、KSF（重要成功要因）、KPI（重要業績評価指標）の関係や流れを整理したのが下記の「KPI監査 中小零細企業でも活用できるKGI、KSF、KPIの関係と体系図」です。これを見ると、KPIの位置づけが理解できます。
https://re-keiei.com/consulting/74-kpi/1758-kpi-kgi-ksf-kpi.html
コンサルタントであれ、会計事務所のMAS業務（経営支援）であれ、究極の提供業務は「業績改善支援」です。
その途中過程に「人材育成・教育」「経営計画作成支援」「マーケティング」「事業承継支援」「組織・仕組みづくり」「経営者のメンター」などがあるわけです。
実際に「業績改善支援」に直結しないコンサルティングや経営支援サービスは、どうしても解約の憂き目にあいがち。
それは「会社が少しでも良くなっている」という実感が経営者にわかないからです。
いきなり「売上利益」の拡大を保証するようなコンサルタントは危ういし、何か隠れた条件があったり、結果的に失敗するケースが多いでしょう。
多くのまともな経営者は「業績向上は大事だが、一朝一夕にはよくならないし、簡単によくなるという事は簡単にダメになる事」だと分かっています。
だから「即業績向上」という甘い言葉に乗りやすい経営者は考え物なのです。
業績の結果とは、「売上拡大」「粗利率改善」「営業利益の拡大」の事を指します（ここでは資金繰り改善などの財務業績は脇に置く）
多くの中小企業では、よほどの神風や外部環境の好転がない限り、売上急拡大はあり得ません。
私もこの40年間のコンサルティング経験の中で、数度はクライアントの業界で吹いた「神風」を経験しました。
しかし、急激な神風はどうしても一時的なもので、長く続きません。
その神風商品や神風顧客の依存度が高い企業は、数年すると大幅な規模縮小や倒産を余儀なくされました。
神風商品や神風顧客がある間に「Next戦略」が打てたなら、その後も継続的に経営が進んだかも知れません。
実際に私がコンサルティングしているクライアントの多くは「多角化や周辺事業の拡大」で、特定商品や特定顧客の依存度を下げています。
だから「耐性」がある訳です。
また、これも長年の経験から「業績改善」や「売上・利益規模」が拡大している企業には必ずと言っていいほど、「小さな変化」が起こります。
この「小さな変化」は、最初業績に影響しない事から「見捨てられて放置」される企業が多い。
しかし、業績改善や企業成長をする経営者は、そういう「小さな変化」を見逃しません。いわゆる鼻が利くのです。
その「小さな変化」の現実と理由を深く考え、その可能性を見出しいく。だから経営者は「目先の業績だけに右往左往せず、小さな変化」に気を遣う事が必要なのです。
「小さな変化」は主に「顧客の変化」「顧客の新たなニーズや要望」として現れます。
その「小さな変化」に、少しでも自社の「強み」を活かして対応をしていけば、顧客は更にいろいろなニーズや情報を言ってくれるし、そこに「新たなブルーオーシャンのニッチ市場」を見出すかも知れません。
「小さな変化」からニッチ市場を「自社の得意分野」に育てるには、「今ある強み・使える経営資源」を明確にして、それを該当顧客のニーズにぶつける事です。その時「明確な武器」や「企画」が必要です。何も与えず竹やりで戦えと言っても全く成果は出ません。
例えば、新規との接点開発のイベント、ノベルティ、攻略用低単価商材やサービス、販促キャンペーンなど。
そういう企画とターゲット顧客と掘り下げる戦略をKSF（重要成功要因）と言います。そしてこのように「ニッチな機会」と「自社の小さな強み」を掛け合わせてKSFを出す事を「積極戦略」と言います。まさにクロスSWOT分析の姿そのものです。
KPI監査をする為に必ずKSFを先に導き出しますが、そこには単なる経営者の思い込みだけでなく、クロスSWOT分析のような明確なロジックが必須なのです。
考えてみれば当たり前の事です。
●「小さな変化」の正体を見極め、それが今はニッチニーズだとしても、いずれ大きな波に変わるかもしれない
●儲かる企業はイノベーター理論でいうところの「イノベーター（革新者）」か「アーリーアダプター（初期採用者）」のみ。
●誰でも儲かると分かった段階はアーリーマジョリティ（初期追随者）とレイトマジョリティ（後期追随者）が参入し、ブルーオーシャンからレッドオーシャンに変わる（価格競争になり利益が取れない）
だから「小さな変化」の段階で確実に、行動力を上げていくことが肝要です。
この「小さな変化」はイノベーター理論での初期段階のマーケティングだけでなく、今の経営活動、営業活動、生産活動にも起こっています。
売上利益などの業績向上に直結する行動プロセスがどんな企業にも存在します。
その行動プロセスは「売上利益」を上げる為に「初めの一歩」だったり、「小さな変化」の継続行動だったりします。
KPIの考え方は、行動プロセスを数値目標化して、その行動プロセス数値がよくなれば、いずれ業績改善が進むというものです。
前述の的を絞ったKSF（重要成功要因）を行動に転換する為のプロセス量を確実に増やせば、「業績改善の確度」は高まります。
だから多くの経営者は「別に新しい事をしなくても、基本的な事をしっかりすれば業績は上がるはず」だと思っています。
ただ、経営者が思うように現場や社員が動かないから、「出来そうな気がするKSF」「動きやすいKPI設定」が必要になるのです。
中小企業の業績を上げたいなら「的確なKPI」が確実によくなることです。
的確なKPI設定とKPI結果のモニタリングをしていくのが「KPI監査」です。
だから出てきた売上利益が計画対比、前年対比どうだからと議論する予実チェックとは、根本的に監査スタイルが異なります。
目標値にしていた「KPI」がどうだったのかを議論し、その進捗やKPI推進の結果、出てきた情報から更にKPIを再設定していくことをKPI監査モニタリングと言っています。
KPI監査士は、中小企業のKPI経営を推進し、KPIをモニタリングしながら、経営改善・業績改善の伴走支援をしていく人なのです。
最近は「管理会計」を気にする経営者も増えてきました。
会計や財務の専門家も盛んに「管理会計」を推しています。
しかし、管理会計と言う概念は企業の考え方次第でいかようにもとらえることができる事から、財務会計や税務会計のような形式的な決まりがありません。
また「部門別損益」「原価管理」「経営分析」とか言っても、多くの中小企業経営者の理解を得るにはなかなかハードルが高い。
そこで、どのレベルの中小企業や経営者にも理解できる管理会計が「KPI監査」です。
「KPI監査」の考え方や推進方法が分かれば、「シンプルな管理会計入門」として導入でき「管理会計導入＝業績改善」と言う提案が可能になります。
KPI監査は業績プロセスを分解し、効果のある優先行動の数量を指標化したものです。
だから、部門別損益や原価計算などで「個別生産性数値」が明確になって「業績管理が細かくなった」と言うレベルの話ではありません。
業績を上げる為の重点行動を分解することから始まりますが、KPI監査では「クロスSWOT分析」「業績の公式」「ボトルネック」の３つの切り口から具体的な課題と行動の指標化を行います。
一般的な管理会計での目標は、KGI（重要到達目標）に置くことが多いですが、それだと「詳細行動の数量化」まで踏み込めず、監査をしても抽象的な議論に終始します。
だからKPI監査として「行動プロセスの目標数量化、指標化」を設定し、モニタリングする方が効果があるのです。
管理会計でいろいろな計数が出たとします。
経営者は、個別データの結果から財務的な問題点が明らかになった事で、今後の方針や目標管理、幹部社員への指示に役立つと思うでしょう。
しかし、管理会計で出た数値から「直球での行動改善の具体的な内容」はなかなか決まりません。
財務会計よりは自社に合った管理会計データは分かりやすいし方向性は見えますが、その結果「誰が、いつまでに、何を、いくらの量で、どうする」と言うアクションプランには即はいかない。
KPI監査は文字通り「行動プロセスの指標化」なので「誰が、何を、いくらの行動量で、どれだけの成果を、どのように出す」と言う詳細目標設定になります。
だからKPI監査の導入＝業績改善へ即行動展開できるのです。
またKPI監査は経営者だけの目標ではなく、関係幹部社員全員が何らかのコミットメントを持つ指標です。
どこかの会計士から経営者だけが「管理会計データ」の説明を受けても、そのこと自体が幹部社員に直接的に影響しないことも多い。
KPI監査なら、その目標KPIの実践結果を「賞与査定」に反映することもあります。
「管理会計＝賞与評価」
となれば、眼の色が変わる幹部社員が増えるのは当たり前です。
KPI監査では「クロスSWOT分析」「業績の公式」「ボトルネック」と言う３つにアプローチで優先課題を見つけ、行動プロセスの分解を行います。
その中でも「クロスSWOT分析」で「強みを活かした顧客視点と業務プロセス視点のKPI」の比重を高くしています。
その為もともとある「強み」を更に伸ばし、同業者は地域でその「強み分野」では圧倒的な差別化を図る商材や顧客戦略を立てます。
その商材や顧客戦略を実現する為の行動プロセスの指標を決めていきます。
だから「なるほど、これをこのように頑張れば、うちはまだまだ勝てるんだ」と幹部社員も理解し、前向きに取り組んでくれます。
多くの管理会計から出された目標は「弱み改善」「苦手解消」の指摘や具体策が多いことから、経営者も幹部社員も「管理会計＝苦痛」と言う図式にもなりかねない（結構、このケースが多いようだ）
やっぱり、どうせ仕事を頑張るなら「得意なこと、強みを更に伸ばして業績改善」した方が近道だし、ストレスも少ないですね。
我々が指導するクロスSWOT分析から生まれる「積極戦略」はそういうものです。
国内初の「KPI監査士検定 初級コース」
KPI監査士🄬は弊社の登録商標です。
KPI監査士を習得すると、「強みを活かした管理会計の導入」が可能になります。
https://store.re-keiei.com/pages/kpi-auditor
KPI経営導入やKPI監査、KPIコンサルティングについてご相談される方は下記のメールにご相談内容を書いて送信してください。
consult [AT] re-keiei [DOT] comconsult [AT] re-keiei [DOT] com
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
パーパス経営や理念経営など、モノ考え方のベクトルを合わせることが組織運営には不可欠の要素です。
多くの経営者が「理念経営」を求め、従業員の「理念の尊さや重要性」を語ります。
しかし、その徹底はなかなか難しく、一部の教祖的な経営者（例 京セラ稲盛さん等）しかできていないのが実情です。
ところが軍隊や僧侶、一部のカルト的な宗教では、その理念の徹底が凄いですね。
やり方さえ間違わなければ、その手法は一般企業にも参考になる訳です。
では、どう理念教育を行うのか？
SWOT分析とは内部要因である
「強み＝Strength」「弱み＝Weakness」と
外部環境である
「機会＝Opportunit」「脅威＝Threat」
をそれぞれ整理し、自社の経営戦略に活かす手法です。
そして、「強みと機会」、「強みと脅威」、「弱みと機会」、「弱みと脅威」のポイントを掛け合わせて（クロス分析）独自の経営戦略を立案するメソッドです。
マーケティング戦略は自社の差別化、USP（独自のウリ）を見出す手法として広く世界で知られています。
それを図にすると、下記のようになります。
一般的には掛け算である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」まで行うことで効果を発揮します。
弊社ではこれまで400回以上のSWOT分析指導をこの25年間（2024年時点）で実施してきました。
一般的な中小企業だけでなく、病院、福祉施設、会計事務所など多岐に渡ります。
恐らく「日本で一番SWOT分析をしたコンサルタント」だと思います。またこれまでSWOT分析ノウハウ事例の出版を10冊（2024年時点）している事から「中小企業SWOT分析の第一人者」と呼ばれることも多々ある訳ですが
また、弊社の「SWOT分析ノウハウ」は、北海道財務局、九州財務局での金融庁職員向けの勉強会にも活用され、更に京都大学経営管理大学院上級経営会計専門家（EMBA）コースでも導入されています。
こういう経験を通じて、SWOT分析と言う言葉が独り歩きして、「中身のない、効果のないSWOT分析」が広まっている事に懸念があるのも事実です。
それはさておき、400回以上のSWOT分析を指導して分かった事は、「やはりSWOT分析は効果が大きい」と言うことです。
しかも、「強みを活かした独自の営業戦略・経営戦略」を見出す事ができるからです。
その「強み」も経営者、幹部社員が即わかる「顕在的な強み」だけでなく、「潜在的な強み」を発見し、経営具体策に反映されるからです。
「強みを活かした経営戦略」は経営者も従業員も「行動に移りやすい」と言う特性があります。
「強み」とは「苦手ではない」と言うことで、経営者・社員のメンタルブロックが低くなるからです。
だから、行動量が上がれば経営改善するのは当たり前。そのきっかけをつくったのがSWOT分析だった訳です。
SWOT分析をするとどんな効果やメリットがあるのでしょうか。
これまでの弊社の実績をベースにご紹介しましょう。
金融機関に提出する経営改善計画書の多くは、「根拠なき数値計画だけの経営改善計画書」であり予定通りの結果にならず、再提出を繰り返しているのが実態です。
SWOT分析なら、「機会」×「強み」=「積極戦略」の時間を割くため、将来収支改善につながる「未来が語れる計画書」の根拠の対策立案が可能です。
しかも「SWOT分析」からの「積極戦略」では具体的な商材やその商材の業績効果まで行うので、「御社の経営計画書は理屈があっている」と金融機関に言わしめるのです。
トップダウン型が多い中小零細企業では、経営者の思い付きと思い込みで戦略や投資が決まる事が多いでそしょう。
新戦略導入後のリスク分析やデメリット分析、顧客ニーズ分析、社内の活用できる経営資源の論理的な仮説検証をしていないので、「自社に都合のよい条件」を並べているケースが散見されます。
特に業績悪化が続いている企業の経営者の場合、「焦り」が強く、「自社に都合の良い条件」だけで、あたかも市場ニーズと思い込む傾向があります。
「都合の良い機会」を並べ立て、「脅威」や「弱み」には目を伏せるのです。
SWOT分析なら「脅威分析」と「弱み分析」も行うので、「そんなに自社に都合のよい条件があるはずがない」と言う認識になりやすい。「思い付き」「独善」の防止にSWOT分析は有効なのです。
人も資金も制約が厳しい中小零細企業で、複数の戦略や多方面での資金投資や人員配置は不可能です。SWOT分析から出た複数の「積極戦略」から、優先順位を決める事で「絞り込み」が可能となります。
また、「致命傷回避・撤退縮小戦略」を検討することで、経営資源の分散を防ぎ、資金も人員も作業も「引き揚げる項目」が明確になっていきます。
SWOT分析検討会では、事業の将来性や将来のリスク、限られた経営資源の分配先など、客観的な分析で、参加者が腹蔵なく議論をします。
その議論の過程が、何よりも幹部教育になる姿を、今まで何度も見てきました。
「業績が厳しいから、ただ頑張れ」とだけ言われても、なかなか尻に火はつきません。
しかし、こういう議論は論理的に考える事で、リアルに腑に落ちる事で、本当の危機感創出につながっていくのです。
SWOT分析で「積極戦略」が固有名詞で明確になれば、「こういうやり方をすれば、また復活できる」と納得度が高まります。
幹部も従業員も、今後良くなる可能性が見えるなら、努力や我慢の甲斐も生まれます。
SWOT分析は未来の可能性を見つけ出すツールでもあるのです。
中小零細企業の場合、前向きな経営者はいつも「あれやこれや、何かいい方法はないか」と頭を悩まし、気を回しているものです。
（だから、いろいろな事に手を出してヤケドをすることにもつながるのだすが・・・）
SWOT分析で、頭の中を整理し、「重点集中項目」がハッキリすることは、経営者自身のモチベーションアップにも大いに貢献することになります。
弊社のこれまでの400以上のSWOT分析指導では、どういうことが具体的に分かり、経営戦略に反映してきたのかを整理しましょう。
⑴事業の選択と集中が分かる
⑵重点商品・重点顧客・重点販促の対応策が見える
⑶新規事業参入の可否判断が分かる
⑷止める戦略、撤退すべき事業・顧客・商品が見える
⑸その企業独自の経営戦略やブランディングの方向が見えてくる
⑹金融機関へ提出する「根拠ある経営改善計画書」の中身が具体化する
⑺事業再構築補助金や今後の補助金を取得の為の事業計画書の根拠になる
⑻中期ビジョン・中期経営計画の立案の元ネタになる
⑼商品開発時のコンセプトづくりにつながる
⑽新規開拓・新規出店の為のマーケティング戦略の焦点が絞れる
⑾事業承継前後に後継者時代の「稼ぐ戦略」の具体化ができる
⑿M&A判断の為のシナジー整理
⒀役員幹部の戦略思考研修のツール
こういう具体的な成果が出るのも、弊社のSWOT分析です。
しかし、巷間、間違ったSWOT分析が横行しているのも事実。
間違ったSWOT分析を経験した経営者や幹部は「SWOTなんて効果なし」と思っているはずです。
効果のない間違ったSWOT分析を指導するコンサルタント、税理士の存在だけでなく、社内で行うSWOT分析でも「表面的な分析」になりがちなのはどうしてか、整理してみましょう。
さすがに最近はクロス分析のないSWOT分析をしている事業所や指導しているコンサルタントはいないかもしれません。しかし、以前までは平然とSWOT分析は「機会」「脅威」「強み」「弱み」をそれぞれ箇条書きで整理するだけと思っていた人がいたのも事実です。
改めていうことでもないが、SWOT分析は外部環境と内部要因を掛け合わせて、最適な戦略を導き出す分析ツールです。
「積極戦略」「致命傷回避・撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」が具体的に生まれないなら、取り組む意味合いも薄れてきます。
SWOT分析だからと言って、「強み」「弱み」「機会」「脅威」の順番で検討を指導する方もいますが、深い議論と潜在的な対策を導き出すなら、弊社では下記の流れで指導でしています。SWOT分析は広く浅くするとあまり効果がない事を多くの方は分かっていません。
そして、ダメなSWOT分析と効果的なSWOT分析の一番の違いなのですが、SWOT分析の成否を決める基準は「コーチングメソッドを使った深堀質問による経営者・幹部自らの具体策発見」にあるということです。
弊社が何故「中小企業SWOT分析の第一人者」と言われ、財務局講師や京都大学経営管理大学院EMBAの教材にまでなっているのか？
それはこの「SWOT分析コーチングメソッド」があるからです。
この手法を学びにこれまで300を超えるコンサルタント、税理士等が弊社に学んでいます。
逆に言うと、SWOT分析コーチングメソッドを使えない、指導者のSWOT分析は少々疑問だということになります。
SWOT分析コーチングメソッドについては下記に弊社の参考記事があります。
https://www.re-keiei.com/blog/swot/2047-swot-153.html
では、SWOT分析、クロス分析をした後、ここから得た知見や経営戦略を活かしていくのか？
SWOT分析から独自の経営戦略や新商材の開発販売、マーケティング対策が導かれます。
それをベースに「根拠ある経営計画書」「商材根拠のある経営改善計画書」に展開していきます。
そこで多くの方は、「積極戦略でそれなりの対策が出ても、それを収支計画に紐つける事はできるのか？」と疑問に思っているはずです。
そこがクロスSWOT分析の「積極戦略」の中身のあり方や誘導の仕方次第なのです。
このノウハウや実務指導のスキルがないと、所詮SWOT分析は総花的なものなっていくだけです。
「根拠ある経営計画書作成手順」については下記に弊社の参考記事があります。
https://www.re-keiei.com/blog/swot/1637-2022-04-04-01-17-14.html
経営改善計画書だけでなく、もっと前向きにSWOT分析から「強みを活かした中期ビジョンづくり」に展開していきます。
下記に「「中期経営計画書」につなげるSWOT分析からの展開を具体的に紹介した弊社の参考記事です。
https://www.re-keiei.com/blog/swot/1510-2021-08-18-22-24-28.html
SWOT分析、根拠ある経営計画書作成のついてご相談される方は下記のメールにご相談内容を書いて送信してください。
consult [AT] re-keiei [DOT] com
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
弊社のIT顧問から、こんな指摘を受けました。
「RE-経営さんのコンサルティング先のメインターゲットはどこですか？」
と聞かれたので、
「中小企業、病院・福祉施設、会計事務所の3業態」だと答えました。
「病院・福祉施設、会計事務所は分かるけど、中小企業と言うのは大きな括りですね。それでいいのですか？」
と再度聞かれました。
わが社の中小企業向けUSPは業種特化型ではなく、経営要素についてのメソッドだから、ここはセグメントしなくて良い訳です。
すると、
「RE‐経営の公式サイトのTOPにもっと分かりやすく、中小企業、病院・福祉施設、会計事務所に向けてどんなコンサルティングをしているのか概略をPRした方が良いですよ」と。
確かに最近は検定やRE嶋田塾、ブログもコンサルタントや会計事務所向けの情報提供ばかりで、実際の中小企業、病院・福祉施設向けのPRがおろそかになっていました。
この公式ページのアクセス数は月間１.5万件を超えているので、企業経営者や幹部、医療福祉の方も見ている訳です。
そこで、まず『中小企業社長の困り事』とコンサルティングアイテムを下記のように一覧表を作成しました。
この12項目がここ数年のコンサルティングです。
細かい事を言えばまだいろいろあるのですが、RE-経営が得意なジャンルです。
次に 『病院・福祉施設の理事長、院長、施設長、事務長の困り事』とコンサルティングアイテムを整理しました。
最後に会計事務所所長の困り事とコンサルティングアイテム一覧表です。
このようにコンサルティングアイテムを一覧化し、アクセスした方に分かりやすくする事で、問い合わせが増えていくのだと思います。
因みに、特別な広告はしなくても、コンテンツを継続的に提供し、出版によるブランディングをしていけば、ホームページやブログ、YouTube、メルマガを見た方から、何らかのオファーがくるようです。
大事な事は継続して独自コンテンツを上げ続ける事ですね。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
毎月開催している『RE嶋田塾』の今後のスケジュールについて公開します。
実際に「RE嶋田塾」には興味があるけど、下記のような思いのある方も多いようです。
●RE嶋田塾ってどんな感じのコンサル養成講座なの？
●他のコンサルタント養成講座とどう違うの？
●無料オンライン説明会で「RE嶋田塾」の説明を受けるのはちょっと気が引ける
●RE嶋田塾で勉強すると、どんなメリットがあるの？
そこで、今回は「RE嶋田塾」の今後のスケジュールと内容についてご紹介します。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
石破新政権が発足しましたが、期待どころか世界はよりVUCAの時代に突入しています。
いろいろな物資の値上げはまだまだ続き、金利、インフレ疲れ、賃金上昇圧力、気候変動も経営に大きなダメージを与える状況になってきました。
コロナ融資の返済の苦慮、採用できない事での事業縮小、値上の影響と賃上げで対応できない中小企業の倒産も増えています。
そんな中、何とか「短期で業績向上策」を打ち出し、金融機関に融資検討をしてもらいたいという中小企業は多い。
そこで、そういう経営者の期待に応えるものが「緊急 短期業績回復の突破口作戦」のコンサルティングです。
ちょうど、リーマンショックの時に、これをいくつかのクライアントと共に作成し、突破口を見出した経験があります。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
つい先日もある法人から「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」の依頼を受け、3年間の顧問契約が開始されました。
これでこの2年半で7件の法人（中小企業５社、医療法人１社、社会福祉法人１社）が全部このコンサルティング契約です。
何故、「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」の依頼が当社に来ているのか？
実際に専用のセミナーを何回も実施している訳でもなく、広告を打っている訳でもありません。
この反応は社員の採用問題や離職、組織の安定化が難しくなっている昨今、経営者が人事教育に一つの解を求めているのかも知れません。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事評価、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
弊社は
と３つの検定を主宰しています。
大体の受講者の多くは会計事務所、コンサルタント、士業が中心です。
その中の2024年6月から開始した「KPI監査士検定」は多くの税理士さんが取り組んでいます。
そこでKPI監査士検定に申し込んだ税理士の個別にいろいろヒアリングしました。
そこで私から
「KPI監査、MAS業務などの経営支援業務の必要性は分かっていても、なかなか踏ん切りがつかない方が多いのですが、何がメンタルブロックになっているのか、本音を聴かせてほしい？」と。
そこで聞いた言葉が次に紹介する本音でした。
「これを無料で渡すんですか？」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供！各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか？」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。
