嶋田利広ブログ

誰も経験したことが緊急状況での経営承継は、巡航速度とは異なります。平時の経営承継なら、段階的に職務権限を委譲して、社長が会長になり、後継者が社長になるようにします。しかし、今回のコロナショックでの非常事態では、かなり状況が変わってきます。

この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に就任しました。この企業での承継後における重要事項は、

1. 今後の経営ビジョンをどうするか
2. 地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか
3. これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか
4. 後継者の社長をどのようの育成していくか

でした。

2025年問題、団塊の世代の経営者が高齢化し、後継者のいない中小企業は廃業が頻発する可能性があると言われています。そこで、最近は中小企業のM&Aの情報会社も盛んに活動しています。更に、事業承継税制や財産相続を円滑に進めるサービスを、弁護士、司法書士、公認会計士、税理士をはじめ、生保営業の方など多くのプレイヤーがPR活動に余念がありません。

経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまりにプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこにはいろいろな誤解がある訳です。

後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。

「経営承継10か年カレンダー」を経営者に見せて正しく説明すれば、たいていの経営者は興味を示します。しかし、私たちがコンサルティングしている複数の会計事務所でも、なかなか継続的に、全監査担当が取り組めてないのが現実です。

「第1期経営承継戦略アドバイザー検定　初級コース」が無事終了しました。全国から集まったコンサルタント、税理士、生保営業、社労士の方が熱心に「他では聞けない『経営承継可視化の裏ノウハウ』」を熱心受講しました。そして、終盤の「経営承継可視化を経営者へ提案する為の面談ロープレ」では、受注トークの訓練を班別に行い、かなり盛り上がりました。

百聞は一見に如かず。これまでも継続指導先の複数の会計事務所で、経営承継10か年カレンダーの重要性と作り方を講義してきました。職員も頭では、その必要性と、この【経営承継10か年カレンダー】が差別化になる事は理解しています。しかし、実際に関与先経営者にヒアリングして作成した事例がまだまだ少数です。

前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの現場ドキュメントを紹介しました。その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティングをしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが確定しました。

当社が進めている「経営承継10か年カレンダー」は、事業承継を迎えた事業所のみならず、後継者候補がいる段階から必要なものです。実際に私たちがどんなヒアリングをしながら、この「経営承継10か年カレンダー」を作成しているのかご紹介しましょう。