コンサルタントはクライアントの為に、自分の領域以外のコンサルティングを実施する場合、JV（ジョイントベンチャー）コラボ・協業・分業を組むケースが多い業種です。何でも自分だけで行おうとすると、限られたスキルの範囲だけの指導になってしまいます。すると、クライアントはバリエーションが少ないコンサルティングに対しては満足はしません。また、JVを組んだ方が、コンサルティング単価も高額になる傾向にあるので、JVは必要不可欠です。しかし、このJVの管理を疎かにしたり、依存し過ぎると、様々なトラブルが起こります。今回は、「JV活用での失敗」について紹介します。
コンサルタントの価格提示は難しいものです。業界に平均単価とかの決まりもありません。例えば、そのコンサルタントが「私は１時間１００万円です」と言えば、それが価格だし、逆に「私は、１時間１万円です」と言えば、そうなるでしょう。この価格は、決して作業量や作業時間によって決まっている訳ではありません。
企業内研修はこれまでも数え切らないほど実施してきました。研修はコンサルティング商品として、売りやすい商品の一つです。手離れが良く、一般のコンサルティングのように成果責任が問われにくい傾向があります。また、経営者も1人当たりいくらの教育費と考えるので、人数がまとまるとそれなりの高額な金額でも受諾可能です。しかし、1回研修を実施して、二度とリピートがない場合もあります。それは、ほとんどが我々側の問題だったが場合ではないでしょうか。
これから不定期ですが、「経営コンサルタント 失敗物語」を書きます。これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いのコンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。
コンサルティングには一般的に契約期間があります。そして、その契約期間通りに終了するコンサルタントが結構多いのです。「契約通りだから当たり前」と思っている方、ビジネスチャンスを逃しているかも知れません。というのは、クライアントとの関係性を一過性にせず長期にお付き合い、または経営顧問として取り組んだ方がクライアントも喜ぶし、コンサルタントも事務所経営の安定化につながります。これは、「専門コンサルタント」でもできることです。
あなたは、クライアントからこんな不平ともクレームともとれる苦言を言われた事はないでしょうか？
- 「先生がいろいろ指導してくれても、うちの幹部社員が付いていけてない」
- 「一つのことも徹底できないのに、新たな事はうちの社員は吸収できてない」
- 「先生の求めるレベルと当社の幹部のレベルが違いすぎるんですよ」
私も32年間のコンサルティング経験の中で、幾度か言われた言葉です。その都度、自己反省しました。
先日、あるコンサルタントの方と数時間、コーチングをしました。その方は長年コンサルタントをされている方です。彼の悩みは「自分のコンサルタントとしての武器が明確でない」「どの分野で自分のエッジを立てるべきか見えない」「セミナーをしても集まらない」「収入が不安定」という事でした。これは多くのコンサルタントや士業にも共通の事です。
コンサルタントの形態はさまざまで、どこに自分のエッジを立てるかは重要なことです。
例えば
- 特定業界の生産性向上に強いタイプ
- 全業種対応の特定機能（製造とか法人営業とか、開発とか、設計とか）に強いタイプ
- 全業種対応の専門知識（Weｂ、SNSのマーケティングや人事賃金、市場調査等）に強いタイプ
- 全業種対応のモチベーション教育、研修に強いタイプ
- 全業種対応のテーマ別課題（後継者教育、４S、接客、経営戦略等）に強いタイプ
これらの中で、①だけが業種特化型です。業種特化型とは、「飲食店チェーン経営専門」「病院経営専門」「パチンコチェーン経営専門」等の、特定業界の知見と経験が深く、その分野のクライアントを全国各地で指導するイメージです。
コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。特に「経営会議」のような「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。一番の注意は「マンネリ」です。コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？
コンサルタントや会計事務所、経営者向けの営業の新規見込み客との接点は
- セミナーフォローによるアポ面談
- 紹介によるアポ面談
- 見込み客からFAX、WebやSNSを通じてのコンタクトによるアポ面談
などが挙げられます。
コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を受けない限り活かしようがありません。しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。
既に経営顧問としていちいち計画書も不要な間柄なら、「年間コンサルティング計画書」は不要です。しかし、まだ関係性が浅かったり、先方が費用対効果を確認する為に「先生はどんな計画でご指導をされるのか予定表を出してくれませんか」と言われるケースは結構多いものです。私の経験から、４年以上の経営顧問からはそういう依頼はあまりないですが、それまでの期間では出したケースも結構あります。クライアントは「いくらで、何をしてくれるのか」といつも思っているのです。クライアントがこちらのコンサルティングスタイルを理解し、何も言わなくても付加価値を感じてくれるまでは、この「年間コンサルティング計画書」は必要でしょう。
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