長期経営顧問とは、１０年以上中小企業の経営の意思決定の場面の会議に参加したり、定期的な経営者面談を行う事です。一般の経営顧問、会計顧問や税務顧問は、「相談されたことに答える」というスタンスです。しかし、長期経営顧問は「一緒に、経営の意思決定に参加」するスタンスですから、イメージとしては「社外役員」に近いかもしれません。しかも、議事進行にも大きく関与する「社外役員」みたいなものです。
たまたまでしょうが、経営顧問をしている２つの社会福祉法人で、文書データ管理、サーバーの管理において、同じような課題があることで、その対応策を構築することになりましたそれは、文書データ管理の方針がなく、サーバー内の文書ファイルの保存がまちまちで、使いづらいという事でした。その結果、本来ならテンプレート化したり、書式の統一化なので業務の効率化を図るはずの仕組みが機能せず、業務のムダ、非効率をきたしているわけです。
学生時代、抜き打ちテストって、正直嫌いでした。とにかく準備ができてなく、実力通りの結果になるからです。では、職場での「抜き打ち監査」はどうか？これも、油断しているときが、一番実態がよく出ています。この「抜き打ち監査」をする事で、各部署が「決まったことを決まったように実行」しているかをチェックし、できていなかったら、指導をするものです。では、実際の病院や社会福祉法人では、どういう「抜き打ち監査」をしているのでしょうか？いくつか、事例をご紹介します。
SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与えクライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさにそういう意味合いで出版しました。実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初のコーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の広がりを出せない職員を多く見かけます。彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かっていないようです。
どの組織にも共通の課題は「決まったことを決まったように実行できない」という事です。
- 方針や目標も出している
- 各種の会議でいろいろな対策を出している
しかし、その決まり事を実行しなければ、何の成果もありません。しかも、質が悪いのは、その決まり事を担う管理職や責任者クラスが、自ら実施していないから、当然、部下も行動するはずがありません。そうやって、「悪い躾」が、組織にまん延すると、ミスやトラブル、品質問題、そして職員の退職という、課題山積の病院、介護施設が出来上がるのです。そこで、問題になってくるのが、高給を貰っている「部長」クラスの存在価値です。
経済産業省が推進する「ローカルベンチマーク」が脚光を浴びています。今後ますます、融資の際に「事業性評価」に比重を置くなら、経営計画書も決算書だけから作成したものや、数値だけで具体策の乏しいものでは、融資が厳しくなる可能性があるという事です。特に金融機関は、そういう指導が求められています。このローカルベンチマーク（通称ロカベン）は、財務分析と非財務分析に分かれ、特に非財務分析に注力しています。非財務分析とは、数値だけでは見えない「経営戦略」「企業の強み」「ビジネスモデル」などを、具体的に検討するようにしています。
先日、長年コンサルティングしている会計事務所の7月度研修を行いました。何せ、もう21年やっていますから、結構出尽くしの感がない訳ではありません。しかし、何回研修しても、何回ロープレしても、全員が期待レベルに行かないのが「ヒアリング力」です。ある意味、会計事務所職員にとって、永遠のテーマなのかもしれません。
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ふと考えてみました。私が、今までの実績、経験、技術がないと仮定して、これから独立してコンサルタント起業をするとしたら、どうするだろうか？あるのは業界を俯瞰してみてきた眼と、今後の中小企業が求めるクライアントの変化という肌感覚だけです。そして、今どこかの企業でサラリーマンを数十年、していると仮定します。だから、このブログは、これからコンサルタント起業を目指そうとしている方、既にコンサルタント起業しているが、思うようなスタイルを手に入れてない方は必見です。
前回、ある外食企業の経営承継コンサルティングの現場ドキュメントを紹介しました。その中で、少し詳細な説明が必要だと思うので、「経営判断基準づくりコンサルティング」の現場で何を、どう表現したのか進め方ノウハウを公開します。実は、今まで10数社の経営判断基準づくりコンサルティングをしてきて、いろいろ試行錯誤していますが、大体パターンが確定しました。
2008年のリーマンショックから、長い好景気期間が続いていますが、ボチボチやばい状況になりそうです。米中貿易摩擦以外にも、景気失速感がいろいろな指標から出ていますね。東京オリンピック2020を待たずに、景気減速がハッキリすれば、我々コンサルタント業界も他人事ではありません。しかし、副業解禁、定年前の退職勧奨、企業ロイヤリティの変化から、これからコンサルタント起業を考えている方も多いことでしょうが、よく考えましょう。
この企業は地方で飲食店を4店舗経営しています。創業から50年を迎え、創業者が会長に、長男が社長に就任しました。この企業での承継後における重要事項は、
- 今後の経営ビジョンをどうするか
- 地域の人口減に対して、どんな収益モデルを作るか
- これまでの経営資源を活かして、どんな事業を多角化すべきか
- 後継者の社長をどのようの育成していくか
でした。
経営者の最大の悩みは「後継者育成」です。特に同族だと感情面が出て、なかなかうまくいきません。そして中小企業の経営者は「後継者育成」について、あまりにプランがなく、また知識藻不足しているのが現状です。だから、ありきたりの後継者育成手段に走りますが、そこにはいろいろな誤解がある訳です。
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