SWOT分析が難しくても、簡単なマトリックスである「アンゾフ成長マトリックス」なら説明できるという人がいます。

SWOT分析にしてもアンゾフ成長マトリックスにしても概念論だけで説明できたとしても、経営者から具体的なアイデアや意見を聞き出すことは簡単な事ではありません。

前回も述べたように「いかに具体的なヒント」を出すかで、経営者からのアイデアや意見が思わぬ方向から、出てくるのです。

では、前回の続きのアンゾフ成長マトリックスの各窓のヒントについて掲載します。

2回目の緊急事態宣言で、飲食業の経営は厳しいを通り越して、倒産廃業が他人事ではなくなっています。

この飲食業は会計事務所の顧問先にも必ず数社以上あるかと思います。

また外食専門コンサルタントもいろいろ提案をしているでしょうが、肝心の飲食業の経営者からコンサルタント解約が増えているようです。

確かに今飲食店はコンサルタントどころではないでしょう。

では、何もしなければ潰れるだけです。

ワタミの会長がNHKの番組で話していたことが印象的でした。

ワタミは居酒屋の大量閉店に伴い、焼肉店へ業態転換を急いでいるようです。

その主旨をこう言っていました。

「居酒屋はなんとく仕事終わりに一杯行こうかと目的が明確でないからコロナなんかで打撃を受けやすい。しかし、焼肉店は『焼肉を食べたい』という目的が明確で、家族を狙える」

ということでした。

また焼肉店は換気も良いから、コロナ対策もしやすいのでしょう。

こういう業態転換ができる資本力のある大手飲食店ではなく、今の形態の飲食業でこのコロナ禍でも何とか経営が継続できる秘策はないでしょうか？

しかし、残念な事にウルトラCはありません。

ただ、経営資源をジーっとみていると、可能性のある対策は見えてきます。

今回はSWOT分析を使って、飲食業の可能性を見出したケースをご紹介します。

アンゾフ成長マトリックスを知っている方は多いと思います。

ロシア系アメリカ人の応用数学および経営学者、事業経営者であるイゴールアンゾフが編み出したのが、この理論と言われています。

簡単に言うと、ウイキペディアではこう書かれています。

「成長ベクトルや事業拡大マトリクスなどとも呼ばれる。成長戦略を、市場と製品を軸にして、既存商品の「市場浸透」「市場開拓」と、新商品の「製品開発」「多角化」の4つに分類する手法である。

「市場浸透」「市場開拓」「製品開発」が拡大化戦略であるのに対し、「多角化」は全社戦略と位置づけられている。」

と。

それを絵にすると、こうなります。ところが、このマトリックスだけで、経営者からアイデアや意見が出るかというと、中小零細企業になるほど難しくなります。

これから事業再構築補助金の検討や「根拠ある経営計画書」を作成するなら、このアンゾフ成長マトリックスをベースにヒアリングも必要です。

ではどうやって、ヒアリングを具体化すべきか？

しｋ

SWOT分析や事業再構築のコンサルティングをしていてよく感じる事があります。

どんなに、立派な経営戦略を作成し、金融機関も納得する経営計画書を作成しても、それはPDCAのウチのPに過ぎません。

多くの中小零細企業の問題点は会議で決まった事や社長が方針として出した事を実行しない事です。

「決まった事を決まったように実行する組織」にすれば、業績は必ず上がるでしょう。

しかし、いかに計画や企画を緻密に立てても、PDCAのDを徹底できないなら、それは成果は上がりません。

では、コンサルタントや会計事務所はどこまで、先方のDに対して責任を負うべきでしょうか？

2021年度から始まる大型の補助金「事業再構築補助金」の活用や提案を目指している中小企業や認定支援機関である会計事務所は多い事と思います。

補助金を申請して認可されればそんなありがたい事はありませんが、補助金があろうがなかろうが「事業再構築」は待ったなしの中小企業は多いはずです。

そこで、2021年から開催される「オンラインサロン　zoomでSWOT分析と根拠ある経営計画書ノウハウ公開勉強会」では、

SWOT分析を活用した「新規事業・多角化の具体的な戦略づくり」や「追加融資を銀行に納得させる根拠ある経営計画書」ノウハウを共有します。

第2回目の緊急事態宣言が各地で出されています。

コロナに感染させない不安と先行きの経営不安の両にらみが続きます。

コロナでどんなに自粛が広がっても企業は営業活動をやめるわけにはいきません。

飲食店でも営業時間制限が出ても、時間内にできる事をすべてやるつもりじゃないと、完全にコロナにノックアウトされます。

しかし、コロナ禍で起こった需要消失は、「目立つもの」「尖ったもの」「露出が多いもの」しか売上が上がらない傾向を強くしました。

普通の同業者とあまり変わらない、経営戦略やUSPでは「事業そのものが成り立たない」状況になりつつあります。

１、コロナ資金はUSPに投資すべき

2020年のコロナ融資や持続化給付金を受けた中小零細企業、またはコンサルタントも多いと思います。

その資金のお陰で2021年1月現在の倒産廃業はまだまだ低水準に収まっています。

もしこの資金を使い切った後は恐ろしい件数になるでしょう。

まだ資金があるなら、今こそ「USP」の為に投資をしましょう。

USPの投資とは、

⑴USPを決める「SWOT分析」の指導を受ける

⑵SNSコンテンツ、記事をたくさん出す（コンテンツ記事の外注など）

⑶動画の作成、編集外注、ランディングページ作成

⑷コピーライティングの外注

⑸SNS広告費

こういうことを継続的に徹底することで「露出」は増えます。

「露出」が増えれば、ニーズのある見込み客から依頼が増えます。

単純な理屈です。

２、どうしたら「尖がったUSP」になるか

長年「SWOT分析」をしていると、「せっかくUSPの可能性があるのになんてもったいない」ｔ思うことが多々あります。

中小企業もコンサルタントも会計事務所も「自社の強み」をあまり深く、小さく見ていないからです。

外部環境の「機会」は、誰がやってもそう大差ないところに落ち着きます（当社の30の機会のヒントを知っている人に限りますが…）

しかし、「強み」は各社各様です。

以前もこの記事でご紹介しましたが、「強み」は小さく見る事が大事です。

大きく見ると、中小零細企業には「強みなんてない」と結論付けしやすいからです。

しかも、特定ターゲットに対しての「小さな強み」に限定することです。

どんな顧客にもいい顔ができる「強み」は、中小零細企業には存在しません。

だから「尖ったUSP」は「小さな強み」と「特定ターゲット」の掛け算であるクロスSWOT分析の「積極戦略」から生まれるのです。

３、USPを認知させる動画とライティングの重要性

USPが決まれば、それをSNSや動画に挙げていきます。

問題はいかに継続すべきかということと、いかに興味を持ってもらうライティングをするかです。

あきりたりの文書表現やキャッチコピーでは人は反応しません。

また動画も1回だしただけでは反応薄です。

先ずキャッチコピーやセールスライティングです。

これは専門の研修やオンライン講座を受けて、表現力を鍛える必要があります。

もし、今更セールスライティングを勉強するのが苦しいというなら、プロや業者にヒアリングしてもらい、文書化してもらうことをおススメします。

どんなに良いコンテンツも文書表現が悪いと、相手に伝わらないのです。

次に動画が継続するには規模の小さい会社では経営者が自ら話し、撮影し、編集する必要があります。

スタッフがいる場合はコンテンツをチェックし、自ら話し、撮影編集やアップはスタッフにさせることもできます。

しかし、コンテンツ作成と話すのは経営者自身です。

そうしないとエモーションが伝わりません。

実は最近、当社に相談がある見込み客には、こういう動画コンテンツづくり、セールスライティングを期待される方もいます。

リモートで業務ができるようになったので、九州管内だけでなく関東圏、北陸圏でも対応しています。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

このコロナ禍の緊急事態宣言下で行う経営者の４つの具体策を紹介しています。

https://re-keiei.com/blog/smallbusiness/1363-2021.html

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

無料オンラインセミナー開催中

【2021年コロナ不況と事業性評価時代の中小企業の経営戦略】

中小零細企業の経営者が、これから来る本格的なコロナ不況時に、金融機関から追加融資を受ける為の経営戦略や「返済根拠のある経営計画書」作成ノウハウや事例を解説

https://re-kentei.com/corona-recession.html

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

コロナ禍でも負けないコンサルタントUSPづくりについて、下記に無料動画で解説しています。

経営者の中には、八方塞がりや強い危機感が一気に押し寄せると、思考停止する方が少なからずいます。

危機の時こそ、経営者はフルに頭と体を使って打開策を打ち出し、積極果敢に「攻め」なければならないのに。

普通に考えれば、「やばい状況」を放置していれば、更にヤバい状況になるには目に見えているし、他の役員や幹部、社員も誰もわかっていることです。

なのに…

何故、危機の時に経営者の中には思考停止する人がいるのでしょうか？

私が独立した22年前は中小企業もリストラの嵐でした。

リストラのコンサルティングや経営再生もかなり手掛けました。

そんな時「思考停止する経営者」が少なからずいたのです。

１，問題点があちこちから噴出すると判断ができない

普通の能力のある経営者なら問題点がどんなに多重に起こっても、優先順位を決めて一つ一つ解決しようと取り組みます。

しかし、能力のない経営者は目先の噴出している問題の弥縫策に明け暮れ、何ら前進しません。

優先順位は目先の解決策ばかりで、これから起こる課題や先々の課題には眼を閉じます。

だから、いつまでたってもビジョンや経営戦略へ取り組めないのです。

「判断力の欠如」は、経営者として致命的です。

経営とは判断の連続です。

しかし、ビジョンや経営計画があるからそれに沿って判断ができるのです。

ある意味、頭が回らず「判断から逃げている経営者」もいます。

危機の時に頼れない経営者は、本来経営者であってはいけないはず。

どんなに課題が大きくても、資金対策が見えなくても、人材流出が後を絶たず先々が不安でも、「心配ばかりして、何も行動しない経営者」は確実に倒産廃業へ向かいます。

2、、上手くいかない理由を他責にする

思考停止の経営者には、経営危機の責任や重大問題の責任を役員幹部に転嫁して、責めるだけの経営者もいます。

「すべての企業での責任は経営者」にあるはずです。

しかし、経営会議や役員会を開くと役員幹部に他責しているのです。

アイデアや打開策が役員幹部から出ないと、どんどん責めていきます。

かと言って、経営者自身からアイデアや打開策は出ません。

これは役員幹部を責める前に、そういう体質を作った経営者の責任です。

もしかしたら「こんな経営者に何を提案してもムダ」と思って、口をつぐんでいるのかもしれません。

３、精神論、抽象論で鼓舞する

経営危機時にいくら「やる気論」や「ガンバリズム」を鼓舞しても組織は動きません。

必要なのは５W2Hの具体策です。

なのにその具体策が分からず、精神論や抽象論をや経営会議や役員会でまくしたて、無駄な時間を費やす経営者が多いのです。

経営危機の段階での精神論・抽象論は逆効果です。

眼の前で家が焼けているのに、「熱くない。心頭滅却すれば火もまた涼し」なんてことより、早くバケツの水や消火器を用意することです。

また、火を消しながら消化後の対策も同時に具体的に考える事です。

危機時に精神論・抽象論をいう経営者はやはり思考停止状態と言わざるを得ません。

４，思考停止したら書き出し、図にする

思考停止状態になった時は、いろいろな考え方や段取りが頭の中を錯綜しているのです。

何が事実で、何が無理で、何を犠牲にして、何を優先すべきか整理がつかないので、行動も思考も止まっているのです。

だったら、箇条書きに課題を書き出し、体系図でもしましょう。

私たちが経営危機の課題を整理する時に使うのは「特性要因図」と「ロジックツリー」です。

特性要因図はQCでも活用されている有名な論理整理法です。

ロジックツリーは２つの書き方があります。

一つは、「Whyロジックツリー」

これは原因を何回も深掘りしていく作業です。

ここで大事なことは「どこまでも物理的理由」を追求することです。

途中で「人間性」とか「人手不足」とか「やる気欠如」とかの「属人的」な原因を上げると、途端に解決策が遠のいていきます。

もう一つは、「Howロジックツリー」

具体的な原因究明で、不足している対策が決まったら、次にそれをどう実行するか、小さく落とし込んでいくものです。

問題点を小さく分類することで、今必要な具体策や行動が見えてきます。

どんなに考え込んでも、具体的な一歩を踏み出さない限り、問題の整理も進展もありません。

「思考停止状態」の経営者がいれば、是非論理的に原因と課題、そして具体策を本人の口から言ってもらえるようコーチングを進めたいと思います。

YouTubeチャンネルへご登録ください。

実例ノウハウを解説した動画満載です。

https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw

今ほど、経営戦略が重要視される時代はないでしょう。

コロナ禍でこれまでのビジネスモデルが通じない時代になり、独自の経営戦略を捻出し、そこに経営資源を集中投入しない限り、明日が見えません。

しかし、「経営戦略に強いコンサルタント」というと、３C分析、5フォース、４P分析、ランチェスター戦略などいろいろなメソッドを使いこなすみたいなイメージがあります。

もちろん、私たちのSWOT分析もその一つです。

しかし、実際の経営戦略確定に現場では「知識より、聞き出す力」「知識より論理的に深掘りする力」の方が重要な場面が多々あります。

１、経営戦略をコンサルタントが教えるという見当違い

●まだ経営戦略の知識が多くの経営者にない時代、

●まだGDPの成長と人口増加が続いた時代

●まだデフレではなく市場の成長性があった時代

●経営戦略の情報が一部に人間にしか収集できない時代

過去のこういう時代なら、「経営戦略知識のあるコンサルタント」が、中小零細企業に経営戦略を教えるという構図はあったかもしれません。

また経営者もそういう情報や知識を求めていたでしょう。

しかし、今はすべての情報が簡単に手入る時代。

コンサルタントが偉そうに「御社はこうそう経営戦略を導入すべきだ」的な指導をする時代ではありません。

仮に経営者から

「ウチはどういう経営戦略でこのコロナ禍を生き残りした方が良いんですか？」

と問い尋ねられても、

「御社はこうすべきだ」

とコンサルタントがは教える時代ではないのです。

コンサルタントファームなら、いろいろな角度から情報分析して経営戦略の提案をするでしょう。

しかし、一番市場に詳しい経営者以上に思いもよらぬウルトラCの経営戦略アイデアが、今の時代に出るでしょうか？

あり得ない。

なのに高額のコンサルタント料を払って、指導を受ける経営者は別の意味がある訳です

（経営者の考えが最初からあり、それに論理的にコンサルタント会社からお墨付きをもらい、社内での反対意見を抑えたり、ベクトルを合わせに活用などはありうる）

２、自分の経営戦略アイデアを全く持たない経営者とは付き合えない

36年もコンサルタントをしていますが、面白いもので「全くの経営戦略方針がない経営者」はクライアントになっていません。

ということは、あまり零細企業のクライアントがいない事でもあります。

「経営戦略の知識や方向性のない企業経営者に、指導するのがコンサルタント」

だという人がいます。

私はそういう経営者はとても危険な経営者だと思っています。

そういう自分の意見がない経営者は盲目的にコンサルタントに指導内容を鵜呑みにします。

決して納得がいっている訳ではなく「コンサルタントが言うから」という責任回避意識が根底にあります。

だから行動も一生懸命になれないし、言い訳も多くなります。

挙句の果てにうまくいかないと「先生、この戦略は間違っているではないですか？」と疑問を言ってくる。

そういう経営者と長年に渡りコンサルティングを提供することは難しい。

何故なら、経営者に自己責任意識がないからです。

幸い当社のクライアントはそういう経営者はいないので、超長期経営顧問が実現している訳です。

３、経営戦略に強いコンサルタントは論理的な深掘り質問ができる

2020年からコロナの影響から対面型・集合型の研修や検定セミナーができないので「zoomでSWOTロープレ」を毎月開催しています。

その中で、コンサルタントや税理士の方が多数参加されリモートロープレを実施しています。

ロープレを見て分かることはコンサルタントも税理士も「教えるスタンス」を変えられない方が多いということです。

SWOT分析の基本は「ヒント力」「ヒアリング力」「ロジカル展開」「文字化表現」が重要なスキルです。

自分が知っている経営戦略知識を教えるのではなく、知っている知識はヒントとしてたまに使う程度です。

大事な事は相手（経営者）が知っている事実とその背景を深く聞き出し、そこに論理性をつけて、５W2Hで表現していくことです。

コンサルタントや税理士の勝手な知識を、相手に押し付けるものではありません。

その証拠に、相手がその経営戦略案にそこまで乗ってない場合、質問返しも少ないし、行動プロセスのイメージもないから、何となくポジティブさを感じないはずです。

「zoomによるSWOT分析ロープレ」はそういうコンサルタントや税理士、士業、保険パーソンが現場で使う前の予備訓練をするものです。現在2021年の参加者を募集中。詳しくは下記から

https://re-kentei.com/zoom-swot-basic-version.html

４、ヒアリングで論理的な質問を習慣化する「ロジカルツリー」

ロジカルツリーを常に頭の中にイメージしておくと、「深掘り質問」が習慣しやすくなります。

ロジカルツリーには「Whyロジカル」と「Howロジカル」があります。

「Whyロジカル」とは、相手が言ったことの背景、原因、誰が言った、なぜ言った、何があった、　なぜ起こったなどを、１つを聞いたら、その一つの背景を掘り下げて、文字化していきます。

Whyロジカルで3つ以上深掘りすると細かい原因が見えてきます。

原因さえ分かれば、具体策は簡単です。

原因が抽象的な段階で具体策や新たな経営戦略を決める事はリスクもあるし、徒労に終わる場合も多いからです。

こういうロジカルシートをヒアリングしながら書き込むことで、先方に気づきとアイデアが生まれるのです。

原因が具体的に分かれば、打開策も見えたも同然です。

ロジカルシンキングで「ヒント力」「ヒアリング力」「文字化表現力」スキルを何回も経験すれば、貴方も経営戦略立案コンサルティングが上手になります。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

今、「中小企業SWOT分析完全習得マニュアル」無料ダウンロードを実施中。

詳しくはこちらから

https://re-keiei.com/free/report-002.html

YouTubeチャンネルへご登録ください。

実例ノウハウを解説した動画満載です。

https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw

今後、事業再生の動きが活発になっていくでしょう。

事業再生での債務免除やリスケなどの判断を行う際、本当に事業が再生可能かの判断は、これまでの状況とは今回は相当異なると感じます。

仮に各種の債務負担が軽減されても再生可能かどうかは、今後の需要次第です。

しかも相当なデフレ不況が予想される中では「実現可能な抜本対策にある具体策」が求められます。

その為には相当な「事業の選択と集中」や「事業の多角化」そして「業態転換」を念入りに議論しなければなりません。

冷静な分析や仮説検証をせずして、新規事業・多角化を進める事はリスクです。それこそコロナ融資資金やをムダに失ったり、財務基盤を危うくする可能性さえあります。

とはいっても、本業の先行きが厳しい状態なら、「新規事業・多角化」は重要な選択肢です。

しかも、2021年度から政府の事業再構築補助金も動き出し、事業の多角化や業態転換を強力に後押ししていきます。

では、どうやって進めるべきか？

今回は事業の多角化・新規事業のついて考えてみたいと思います。

これまでSWOT分析はアナログでの分析中心でした。

独自戦略自体が単純に外部環境だけで判断するなら、データ分析至上主義でもいいでしょうが、自社の「強み」は千差万別。

だからクロス分析である「積極戦略」の具体策はどこまで行ってもアナログ表現になっていました。

しかし、「積極戦略」はあくまでの仮説です。

それを検証する過程でデータ分析が必ず必要になります。

もし、SWOT分析から生まれたアナログ具体策と、それを裏付けるデータ分析がマッチングすれば、「確実性の高い経営戦略」になることはイメージできると思います。

実は、当社はデータサイエンティストの第一人者と現在共同企画を練っています。

ある段階に来たら公表しますが、今はまだ極秘です。

簡単に言うと「SWOT分析の第一人者」×「データサイエンティストの第一人者」＝「データに裏打ちされた確実性の高い経営戦略」の支援、という構図を創ろうと考えています。