慢性的な赤字体質を解消するには、目先のコスト削減だけでなく「勝てるニッチ市場を見つけ、そこに自社の 使える、少しでも「強み」といえる、経営資源をぶつける「オリジナル戦略」を立案する事」が、中期的に必 要です。 私たちは「SWOT分析」を使って、独自の経営戦略づくりを推進しています。

各金融機関は自行なりの「経営改善計画書フォーム」を持っており、それに沿って書くように融資先に指導します。

「職員が離職を決める過程」で、どんな兆候や行動があるので しょうか？ この兆候段階で対策を打てば、「離職に歯止め」を掛けられるかもしれません。

もう20年近くコンサルをしている印刷会社（年商数十億円）の某工場へ行ってきました。目的は、来期の経営計画を作成するための、ある戦略課題を確定する為です。

先ず下のデータをご覧ください。 これは弊社のコンサルティング先である、病院や介護施設での退職者のヒアリング から出た「辞める理由」です。

昨年末、毎度のことながら、賞与での査定で頭を抱え込む理事長や施設長、事務長が多かったのではないでしょうか？「人事考課を行っても、矛盾だらけで、評価能力のない管理職が行った人事考課の結果のみを鵜呑みにして、賞与や昇給の算定をすると大変な事になってしまう。」という経営陣の声は良く聞かれる所です。人間が人間を評価する。しかも、人によって価値基準の異なる情意評価の多い一般の人事考課は、運用を間違えれば、経営不振やチームワークの崩壊などの逆効果の要素も持っています。

職員が退職する時、どういう手続きを取っているでしょうか？ 有給の対応や貸与物の返還、賃金に関する退職手続は、どこの病院・介護施設 でも行っているでしょう。

先週、事業再生のセミナーに参加してきました。金融円滑化法が再延長された後の金融機関の対応や、再生のスキームについていろいろ考えせられました。この法律が再延長されたことで、金融機関はこの法律が終了する平成25年3月末を想定した取り組みをしているようです。

これから求められる「会計事務所が作成する経営改善計画書」は、もう数字合わせの数値羅列計画書は通用しません。その数字の根拠が必要です。

長年多くの会計事務所の経営コンサルティングをしています。「会計事務所にコンサルって？」と疑問に思う人もいます。私がやっているのは、大きく分けて、「生産性向上」と「事務所経営の仕組みづくり」です。「生産性向上」とは、「関与先の新規開拓」と「関与先への付加価値の提供」です。