以前、「SWOT分析のアプローチの仕方で結果が変わる」と言うタイトルで記事を書きました。今回は、その記事をもとに「動画」で解説しています。

何故、会議やカンファレンスで発言しない部下がいるのでしょうか？決して、職員のやる気がない訳ではありません。リーダー管理職が、その本質や心理に気づかないと、「うちのメンバーは誰も前向きな意見を言わない」と部下が悪いような思いを持ってしまいます。

7月の下旬に私の長年の経営顧問先であるY社で2回に分けて「会議ファシリテータースキルアップ研修」を実施してきました。終日研修でそれぞれ20～25名で、2回実施しました。「ファシリテーター」とは単なる会議の推進者ではなく、「合意形成」を促す推進者と言う事です。

長年、コンサルタントをしていて、それなりにやってこれている理由は、いろいろあるでしょうが、私は「時間に関する価値観」が間違っていないから、続いているんだろうと思います。コンサルタント同士がＪＶを組んで、ちょっと不信感を持つ場合もこの時間軸の違いではないかと思う事があります。

部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。どういうことか？

コンサルタント同士、又は会計事務所とコンサルタント、金融機関とコンサルタント、税理士など、多くの場面でJV（ジョイントベンチャー）を組む場合があります。しかし、このJVはなかなか曲者で、1回失敗すると、その人とはもうＪＶしないこともあります。

上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。元来上司の仕事とは何でしょうか？管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか？

私たち経営コンサルタントには、時としていろいろなノウハウ知識・スキルが求められますね。しかし、「それは私の専門分野ではありませんから、分かりません」という事もできます。ただそういう対応をいつも取っていれば、「経営顧問」の依頼は来ないでしょうけど。

決して、コンサルティングとは、奇抜なアイデアを提案する事ではありません。本来は十分な分析とロジック(論理的な根拠）を積みあげて、提案をすべきです。しかしそうは言っても、随所に「アイデア」や「ヒラメキ」が必要な場合があります。アイデアやヒラメキの有無は、確かにそのまま提案力に比例します。では、どうやればコンサルティング現場で「アイデア」や「ヒラメキ」が出るようになるのでしょうか？

この前、私のクライアントである歯科グループの衛生士研修で「患者の褒め方」の講義をしました。何で、そんな勉強会をしたのか？それは、「診療中断が歯科の業績に悪影響しているので、少しでも患者がメンテナンスや完治まで確実に来院してくれる為には、患者にその気になってもらう会話が必要だ」 と理事長はじめ、幹部が思ったからです。