一般企業と医療法人の違いはいろいろありますが、「経営責任」に対する意識や行動は相当な違いがあるように思います。企業では、すべての責任が経営者や取締役にあります。最近は、業績悪化や問題行為をすれば株主が黙っていないし、リスクマネジメントを放置すれば、社員からも訴訟される事もよくある事です。だから、経営者は四方八方に気を配りながら、経営をしています。翻って医療法人はどうか？

エグゼクティブコーチングとは、「経営者や役員向けのコーチング」ということです。実際に私たちコンサルタントは「社長面談」と言う形式で、エグゼクティブコーチングをしている筈です。しかし、エグゼクティブコーチングの本質を知らずに、「普通に社長面談」をしていたら、信頼関係構築が難しいかもしれません。

コンサルタントとして超・長期経営顧問をする為の秘訣として、「経営会議での司会と書記」の重要性を何回も指摘しています。あるコンサルタントから、こんな質問が来ました。「経営会議・役員会の介入の仕方には、クライアントの企業規模やレベルによって、スタイルが違うように思います。嶋田さんはどのようにしていますか？中小零細企業のクライアント先での「経営会議の司会と書記」のイメージは分かりますが、中堅企業、売上100億円、社員数500名以上、役員7名以上ではどんなスタンスがいいでしょうか？」と。

今、私自身がある社会福祉法人をコンサルティングしていて、改めて認識を変えた事があります。その法人では、毎月幹部会でのコンサルティングや定例勉強会をしています。勉強会は多岐にわたり、幹部や責任者クラスを中心に、リーダシップ、マネジメント、人財育成の仕組みづくり、コーチング、カイゼン活動等々を行っています。この勉強会は、どの社会福祉法人の指導でも実施していますが、若いリーダーや責任者クラスに限られた時間で研修をする中で、「たくさんのリーダーシップ技術、マネジメント技術知識」を与えても消化しきれてない事があるのです。

病院も介護施設もスタッフの育成のカギを握っているのは、やはり日常一緒に仕事をする管理職です。いくら経営陣に問題があろうと、一般職員は「経営者が嫌いだから辞める」という人は多くありません。一番触れ合う頻度の高い管理職との人間関係から、「辞めたい」と思うパターンが圧倒的に多いのは、至極当然だと思います。管理職としても、部下以上に責任ある毎日の業務から部下の育成管理、部下のミスのフォローまで、いろいろ大変な状況なのに、部下が辞める原因まで管理職の責任されてはたまったものではありません。しかし、管理職とはそういう宿命をもっているのも事実です。

「働き方改革」を円滑に進めるには、武器が必要と指摘しました。その最有力武器として「動画」を使う事を推進しています。一口に動画と言っても、どのように使うのか、またその目的は何なのかを整理しましょう。

コンサルタントフィーが高単価になるには、「ブランディング」が大事だと前回も書きました。しかし、このブランディングと言う言葉は、抽象的で、人によってとらえ方が様々です。私が考える「コンサルタントにブランディング」を構築する為に必須の戦略は７つあると定義しています。

あるニュース番組で見た話しです。北欧の企業では、ある社員が急に、「明後日から2週間休みます」と申請してきても、上司も同僚もあたふたしないそうです。それは引継ぎのパターン化ができており、その人が今何を、どうしているか、すべて「見える化」されているので、誰でもリカバーできるということでしょう。今、日本では「働き方改革」が話題の中心にありますが、議論は「残業時間抑制」「時間効率化」などの個人努力に重きが置かれ、仕組みやルールについてはまだまだ追い付いていないようです。

今、コンサルタント業界は都市も地方も二極化が進んでいるようです。それは「高価格路線」と「低価格路線」です。当然、目指すは「高価格化路線」ですが、なかなか「低価格路線」から抜け出せない人も少なくありません。そこで、今回は「低価格路線」で、且つクライアントから振り回されて、「貧乏暇なし」状態に陥っているコンサルタントへの打開策をご紹介します。

私の中での定義として、一般の経営顧問の契約期間は10年です。しかし、10年を超えて12年、17年、20年、22年、25年の超長期経営顧問が5社あります。これは、毎月１～2回のコンサルティングで訪問しているので、25年ということは延、25年×12か月×2回＝600回のコンサルティングをしてきたことになります。と言っても、経営会議や役員会が中心なので、コンサルティングの回数とは言えないですが。