本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と、現状をあまりに否定した後に残ったものは…

後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成を提案しています。

先日行われたSWOT分析ロープレ1日研修のアンケート結果で、こんな声が複数ありました。「機会や強みは、それなりに聴きだせるが、その掛け合わせの『積極戦略』の捻出方法が難しい」単純に「機会」と「強み」を足し合わせた表現が『積極戦略』という訳ではありません。だとすると、どういう点に注力しておけば、自然に「積極戦略」の表現のなるのでしょうか？

経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が必須です。この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか？

実際に「SWOT分析」をコンサルティング現場や、経営者との面談で実行しようとすると、多くの方がこう言われます。「強みを聴きだすのは、なんとなくわかるが、機会を聴きだすのが難しい」と。「機会」の定義は、私のSWOT分析検定や書籍、動画を見た方ならある程度わかっていると思います。「30のタラレバヒント」などを駆使すればいいと頭では分かっているはずです。

今回から不定期で、「実録　経営承継失敗物語」の事例を掲載します。第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の事例です。この事例から、あなたは何を感じるでしょうか？

コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。特に「経営会議」のような「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。一番の注意は「マンネリ」です。コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？

コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を受けない限り活かしようがありません。しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。

いったいどれ位の中小零細企業に「会社の沿革」や「歴史」が文書として残っているのだろうか？経営承継の「可視化」を進める時、後継者の教育にもつながる「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。これは、現経営者の体験・経験で、得た教訓や知識をいろいろな角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業です。

これから不定期ですが、「経営コンサルタント　失敗物語」を書きます。これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いのコンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。