今回は前回に引き続いて、管理者の評価項目について、どういう事を評価すべきか述べたいと思います。

今回は下記の7点について、評価のポイントをご紹介します。

６、 他事業所への情報公開や情報提供

７、 「見える化」による情報公開と共有

８、 利用者患者満足向上

９、 実習生への対応

１０、 目標への動機付けと教育

１１、 管理者としてのチャレンジスピリッツ

１２、 業務上のチェック

６、他事業所への情報公開や情報提供

これは、「自部門での取り組み事項や活動結果を、他事業所のリーダー管理職へ情報提供しているか」と言う事です。

管理職によっては、「自部門至上主義」のように、自部門さえよければ良いと言う考えの人も時折見かけます。

しかし、それでは「部門間の連携」も思うようにできません。

情報と言うのは「出す人には集まる傾向」があります。

自分の成功例や作成したデータ、フォーム、資料等を「言われなくても」、どこまで積極的に他部門にも見せているか、提供しているかが評価の見極めになります。

７、「見える化」による情報公開と共有

ここのポイントは、「見える化により、事務所内・ステーション内の掲示物、ボード、ノート、PC等で、情報の共有ができるよう努力をしているか」を見ます。

ホワイトボードや掲示版は、古いコピーを貼りだす為にあるのではなく、今のタイムリーな情報を書き出して、皆に周知する為にあります。

「見やすい工夫」も評価のポイントです。

８、利用者・患者満足向上

これは当たり前の事ですが、利用者・患者満足度の向上の責任はリーダー管理職にあります。

評価ポイントは、先ず「利用者・家族から担当職員への具体的な要望、苦情、お褒めを多く聴取できているか」です。

これは、「良い事も、悪いことも」含めた事実の聴取能力を指します。

次に「部門内のサービス全般で新たな事（今までやってきた事のリニュアルや新規取組）の挑戦をしているか（例　レク、行事等）」です。

患者利用者満足度向上を図るには、常に顧客視点に立った新たな取り組みも必要です。

そういう事に挑戦しているかどうかが評価尺度になります。

９、実習生への対応

ここでは「実習生が積極的に取り組めるよう、働きかけたりフォローを具体的に部門でしているか」がポイントになります。

時に介護施設の場合、実習生対応の如何で、介護職の採用面にも大きく影響してきます。

リーダー管理職として、実習生へ良い対応ができるようスタッフに教育できていれば、実習生が就職したくなる可能性も高くなります。

１０、目標への動機付けと教育

これは、「今当面の課題を部門の職員全体に分かるように指示指導し、動機付け･意識付けの指導機会を確実にとっているか」がポイントです。

モチベーション維持の為の努力とも言えます。今ではかなり比重の高いマネジメント業務と言えます。

１１、管理者としてのチャレンジスピリッツ

ここでの評価ポイントは「現状安住せず常に新しいテーマを見つけ、少しでもレベルを上げるよう努力する姿勢・挑戦意欲はあるか」です。

事故やトラブルは慣れた業務でのマンネリから発生する場合が多くあります。

管理者は常に挑戦目標を見つけ、高い次元へのチャンレンジが求められるのです。

それが、マンネリ打破のポイントでもあります。

１２、業務上のチェック

「誰が、いつまでに、何を、どのように行うかを明文化し、当事者が忘れないようチェックと指導をしているか」です。

ここでは、管理者として一番いけないとされる「決めっ放し」「言いっ放し」への問題提起です。

「うちの管理職は、面倒くさい位、良くチェック、確認される」位に評価が丁度良いと言うことです。

次回は残り7項目の評価基準をご紹介します。

コンサルティングの武器として「SWOT分析」を使うとして、 その後 どういう展開から、経営顧問まで結びつけるか、７つのステップで整理しました。

チームワークのレベルを上げるのは、リーダー・管理職のマネジメント次第と言えます。リーダー管理職はどういう点を評価すべきか、またどう育成すべきは、理事長や施設長の永遠の課題だと言えます。どんなに職員向けに人事評価やシステムを入れても、リーダー管理職には、これと言った手を打ってない病院や施設は多いようです。一般職員にように、実務や専門がハッキリしているのではなく、リーダー管理職のマネジメントの評価は曖昧になりがちです。

以前、のブログで、

「間違ったSWOT分析」

「このＳＷＯＴ分析がダメな理由」

をご紹介しました。

しかし、実際には「浅いＳＷＯＴ分析」で無理くり、経営計画書を作成しようとするケースは多いようです。

医療介護の現場では、昨今益々管理者がリーダーシップを発揮せねばならないケースが増えているにも関わらず、そのリーダーシップ発揮がなかなかできない管理者や監督者も増えているように感じます。これは医療介護現場に限った事ではありません。一般の企業でも公務員でも起こっている事です。

「先生、もうこの事業は止めるべきでしょうかね。でも、これまで相当つぎ込んでいるし、もう少しのところまで来ていると思うんですが、どうも判断つかなくて」これだけ、先々に不安ばかりが募る経営環境を冷静に見ると、「これ以上事業を続けるよりも、早い内に、徹底又は転業廃業をした方がいいのではないか」と考える経営者も出てきます。

「コンサルタントの安定収入は顧問収入できまる」と常に言っていますが、現実的に顧問収入だけで、すべてに経費が賄えるかと言うと、結構難しい場合があります。

これまで、たくさんのSWOT分析コンサルティングをしていますが、すべてが上手く行くわけではありません。もし、「SWOT分析」の成功か失敗かの基準は何ですか？と質問されたら、私はこう答えます。

マニュアルと一口に言っても、いろいろなパターンがあります。このマニュアルは、中小零細企業のクライアント任せにしてもなかなか作成されないので、コンサルタントが請け負って制作した方が、確実に仕上がります。しかし、コンサルタントが勝手に作ったマニュアルと言うイメージだと、せっかくのマニュアルは使われず台無しになります。いかに参加意欲を持たせて、「自分たちが作ったんだ」と思わせるように、推進するかがカギになります。

SWOT分析のアプローチには大きく2種類あります。一つは、まったくフリーハンドの状態で、固定概念を抜きにして一から議論する「フリーSWOT分析」もう一つは、ある程度仮説があり、それに対して論理的根拠を明確にする「テーマSWOT分析」です。目的別にその使い方が異なります。