SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
中小企業を中心としたクロスSWOT分析について、これまで論じていますが、このSWOT分析は企業以外にも、自治体、観光協会や3セク、各種団体など幅広く活用されています。
とりわけ最近では「医療法人」「社会福祉法人」でもSWOT分析をする所が増えています。
これまでも多くの病院や介護施設でSWOT分析を支援してきましが、最近の病院のSWOT分析の進め方をご紹介したいと思います。
病院SWOT分析は主に「看護部SWOT分析」が一般的です。
Drはなかなか出席しませんし、コメディカルも平日の時間帯に時間を割くことは難しいものです。
看護部SWOT分析でも参加者は師長や主任だけで、シフト上数時間抜けられるかどうかで次第で、「看護部長と師長のみ」というケースも少なくありません。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
今回の事業再構築計画書で、改めてクロスSWOT分析の重要性が確認されました。
多くの事業計画書をレビューするにあたり、「この計画書では内容が浅い」と感じるものはほぼ「クロスSWOT分析の浅さ」と連動しています。
特にクロスSWOT分析である「積極戦略」が薄いのは、「機会」と「強み」が薄いからです。
更に「積極戦略」」で「同業他社とは違う圧倒的な差別化の中身とそれを販売するマーケティング戦略」が希薄なままでは、とてもじゃないけど審査官を納得させることは難しいでしょう。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
アメリカでは労働人口（15700万人）の5500万人（35％）がフリーランス（雇用関係によらない働き方）だそうです。
日本で言えば6千数百万人の労働人口だから、2000万人位はいても不思議ではありません。
しかし、日本では統計調査で若干の開きありますが、概ね360～450万人と推計されています。労働人口比で６％足らず。
そして、今後ますますフリーランスが増えると予測されています。
資格を取り、スキルを修得してフリーランスとして起業したり、転職するのも結構ですが、その後の「自分経営戦略」をしっかり考えていかないと、結構挫折している人が多いという事です。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
今回の事業再構築補助金の第1次採択結果で、当社のフレームを使った会計事務所でも、一つの傾向があるようです。
それは「経営戦略」の深掘りでした。
簡単に言うと、審査項目にしっかり準拠し、「売れる理由」「顧客が増える理由」「持続できる理由」をしっかり作り込んでいる会計事務所の指導による事業計画書は採択されていた、という事です。
つまり「経営戦略がしっかりしている事業計画書だった」とも言えます。
という事は、「従来型の経営計画書を指導する事が差別化だと思っている会計事務所」ではなく、「経営戦略に強い会計事務所」が今後は重宝がられるという事かもしれません。
SWOT分析、事業再構築計画書、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
当たり前と言えば当たり前ですが、「その新規事業の概念や良さは分かるけど、どうやって実現するのか？」
そういう疑問を持たれるでしょう。
売上を持続的に上げるプロセスや具体策が曖昧だと、どんなに思いや商品としての差別化、収支計画が立派でも相手にされないらしいです。
そういえば、第1次公募で採択率が高い認定支援機関では、コンサルタントや中小企業診断士が上位で、税理士が下位になっていました。
もしかしたら、このあたりは会計事務所は不得手な事が影響しているのか知れません。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
コロナ禍で事業承継のビジネスニーズはどんどん増えているようです。
後継者がいない場合のマッチングビジネス、スモールM&Aや、相続税の特例税制の活用、株価対策など。
ところで同族承継が圧倒的に多い日本において「非財産相続承継対策」は大丈夫でしょうか？
「非財産相続承継」とは
●経営理念・価値観承継
●経営戦略承継
●組織人事・同族承継
●職務権限承継
などを「文書化」「見える化」する事で、後顧の憂いなくバトンタッチできる手法です。
これまで30社弱の長期経営承継顧問をしてきて型決めしたノウハウですが、この「経営承継の可視化」の議論をしっかりしてない中小企業も多いようです。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
7月2日に第2次公募の締め切られました。
第3次、第4次で申請を検討中の方に、是非とも事業計画書に入れてほしい項目を11点ご紹介します。
これは第1次採択結果の、見せて頂いた20件弱の不採択コメントから類推したものです。
ご参考にして頂ければ幸いです。
「まさか、そんなとんでもない保育士がいるのか」
「そんな辞め方、普通の組織だったら懲戒ものだ」
このブログ・メルマガを読んでいる方の組織には、保育園・こども園をグループに持っている方もいるでしょう。
今回は、保育園・こども園での話です。
ちょっと、最近見聞きした事例で、とんでもない保育士がいる事例がありました。
およそプロ意識もカケラもない姿です。
例えば、
情報を漏らした職員は、罪の意識もないから、余計に問題が根深いのです。
言っていけばきりがないほど、「これが、こどもに教える立場の人間か？」と目を疑いたくなる実情が多々あります。
園もそのようなトラブルを露呈させて保護者に不安感を与えたり、評判を落とすのは何とか避けたいので、園長はじめ、残された先輩職員が何とか、事なきを得るように努力はしています。
しかし、それにしても何故、そういう人としての基本的な事が分からないのでしょうか？
本来なら学生時代に学ぶのが筋でしょうが、そこでは知識が中心のカリキュラムで、
「人格教育」が徹底されているとは思えません。
入職してから、いろいろな経験を通じて、先輩や上司からいろいろ教わるのが基本な筈です。
ところが、保育の現場では様々な課題が露呈して、こういう基礎教育が機能していない保育園・こども園が多くなっているのです。
保護者がモンスター化したとか、手のかかる園児が増えたとか、が理由ではありません。
「保育士の教育」が組織内でできていない事が原因です。
そして、先輩職員や上司にヒアリングすると、
「若い先生をどう教育していいか分からない」と悩んでいるのです。
実際に外部研修に行かせたくても、人員配置の問題やコスト面から、ドンドン教育の機会を与えられるところは少数派です。
教育機会・時間がない
⇒職員がトラブルを起こす
⇒職員が辞める
⇒園の評価が落ちる
⇒入園者が減る
⇒収入が減る
こういう構造的な悪循環になっている保育園・こども園は、結構あるのではないでしょうか。
今こそ、知恵と工夫で、
教育時間が確保できなければ、それに対応した仕組みを作り、
研修コストが出せないなら、内部でできる教育機会を作り、
しっかりアウトプットのある教育をすべきです。
アウトプットのある教育とは、講演会の聞きっぱなしや、研修のさせっぱなしではなく、学んだら、何らかの「見えるツール」が園内に導入されることです。
「出来ない」
「仕方ない」
と諦めず、方法論を探りましょう。
また、保育士であれ医療職であれ、介護支援職であれ、先ず最初に教育すべきは「行動規範」や「組織のルール」です。
これが曖昧な為、初期教育ができず「職員のモンスター化」が進んでいるともいえます。
そこで、おススメしたいのが「行動規範づくり」です。
これは「基本理念」から行動規範、そして「やってはならない事」までを具体的に明文化したものです。
実際に作成した実例が下記より低価格でダウンロードできます。
ご参考にしてください。
https://re-keiei.shop/social-welfare-corporation/317-11-28.html
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
多くの企業や個人事業主、また我々コンサルティング関係や士業にとって、一番大事な事は「新規顧客を増やす」事です。
今回の事業再構築計画書でも、いかに持続的に「新規顧客が増える根拠」があるマーケティング対策が入っているかは課題になっています。
事業再構築補助金が採択されても、最初に大事な事はいかに新規の見込み客を増やし続けるかです。
この新規顧客開拓の企画や具体策が甘ければ、最初から躓きかねません。
むしろ、新規見込み客開拓の甘い計画書は最初から、採択されないでしょうけれど。
そこで、新規見込み客を集客するキーワードを考えてみたいと思います。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
経営の現場で経営者はいろいろな判断を行います。
その判断が間違うと最悪の場合、会社をヤバい状況に追い込みます。
しかも、「決断せず何もしない」という判断は、じり貧の結末を迎えます。
多く経営者が「経営判断」を常に迷い、一度下した決断も「これでいいのか」と遅疑逡巡したり・・
それは普通のサラリーマンには分からない「孤独な闘い」な訳です。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
今回の第1次採択結果を踏まえて、不採択理由のコメントにあげられているのが
●本当にそんなに売れるのか、売れる仕掛けや対策が不足
●本当にそんなに新規顧客が集まるのか、販売チャネルの検討不足
●競合他者分析が不足、知名度のない会社がそこまで差別化できる理由が不足
●同業者ではそういう無料で行っているサービスがあるが、収益が上がる理由が見えない
●商品や戦略にイノベーションを感じない 等々
こんなものでした（当社の関連先からの聞き込み）
ほぼ全部「マーケティング戦略」に関するものです。
確かに中小企業庁の担当部長が行政事業レビューで指摘していた事です。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
いろいろな管理職と触れ合って、最近常々思うことあります。
見た目には分からない「隠れダメ管理職」って結構多いのではと。
「隠れダメ管理職」というのは、日常は決してダメ管理職ではありません。
この話しをする前に、一般的に分かりやすい「ダメ管理職」の特徴を紹介します。
当社では、一般的なダメ管理職として、20の「ダメ幹部」を上げています。
こういう幹部・管理職は傍目にも大変分かりやすいですよね。
※「幹部」の漢字にご注目。
こういう、分かりやすい「ダメ管理職」ではないのが、「隠れダメ管理職」です。
どう違うのか？
一言で言えば、「経験則から、自分の価値観が固まって、自分が正しいと思っている」幹部です。
だから、理論的だし、間違ってもいません。
でも、柔軟な聞き方ができないし、優しい言い方でも、結構押し付けてくる。
こういう上司を持つと、部下はかなり困ります。
でも、上司自身は「間違っていない」と認識しているので、理解を得るのが難しい。
こういう管理職は、外部からの評価も高いし、経営者の覚えも良いでしょう。
だから、「管理職の問題より、部下の問題」がクローズアップされます。
一般的なダメな管理職なら、経営者も「君が悪い」と管理職自身を問題にします。
でも「隠れダメ管理職」は、その問題の根深さを部下しか、知らない可能性があります。
その部下は、誰にも相談できず、「隠れダメ管理職」の呪縛から逃れらず、潰れていきます。
そんな部下が潰れると、「隠れダメ管理職」は言います。
「あいつは、もともとダメだった」と。
そして、周囲も「隠れダメ管理職」の言葉を信じます。
難しいのは、「隠れダメ管理職」に注意したり、指導する人がいないと言う事です。
本人に気づいて貰うしかありませんが、そういう機会はなかなか訪れません。
やはり、我々管理職は、どこまで自分を客観的に見れるかが大事だと思います。
いろいろな可能性を否定しない「柔らか頭」を持ちたいですね。
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