SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析を実際の経営計画書や経営戦略の取り入れる時、多くのコンサルタントや会計事務所が困るネック個所があります。

それはヒアリングして記入してきた複数の「強み」と「機会」をどうやって「積極戦略」に誘導するかです。

これがうまくいかないとせっかく聞き出した「強み」も「機会」も活かされず仕舞いになりかねません。

では実際に現場ではどのように誘導しているのか？

解説します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

常務　「もっと、サッパリ感が欲しいね」

専務　「うん、喉にスッキリする感じでね。」

社長　「何か、デザインもそうだけど、お客様が馴染みのある感じにしないとね」

担当者　「はあー、あのーこのドリンクは若手の喉の渇き向けでして…」

専務　「だから、若手と言っても、いろいろいるだろう。みんなが皆、こんなガツガツした物を欲しいわけではないだろう」

担当者　「はあー、そうですが、それではトンガリがでないので…」

社長　「君、トンガリと言っても、買う層が少ないなら、売れないだろう」

担当者　「はあー・・・」

これはある食品メーカーでの新商品のプレゼンの場面です。

社長役員の意向を聞きながら、何回も試作品を作りました。

そして

専務　「うん、これだね、この味とのど越しが良いね」

社長　「うん、専務の言う通りだよ。だいぶ良くなった。これで行きなさい」

担当者　「はあー・・・」

幾度か試作品のプレゼンをした結果、若者の喉の渇きに絞ったはずのドリンクは、高齢者も喜びそうな味覚に落ち着きました。

何故なら、「新商品チェックをしている役員は皆高齢者」だから。

こうやって、多くの企業の商品開発は、いろいろな立場の人がいろいろな意見や嗜好性で翻弄されるのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

後継者、特に直系の2代目、3代目をどう育成するか、親である現社長の大きな課題です。

身内であるがゆえに、対処法が難しく、また幼年期の現社長との関係性、性格などもあり、感情のもつれなど簡単に行きません。

本気で後継者を育てたいと思う現社長の気持ちはわかりますが、後継者も生身の人間ですので、やってはならない言動や行動はあります。

今回は、私の事業承継コンサルティング33年の経験と約30社の事例から、後継者育成の為に「社長、それやったらアウトですよ」という物を10項目紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントの種類にもよりますが、私のような経営コンサルタントに適した規模というものがあります。

それは社員数30名以上、売上5億円以上の中小企業です。

しかし、逆に売上300億円越えや従業員1000名越えとなると、なかなか難しいものがあります（単発や短期間なら問題ないが、長期経営顧問となると経験上100億円、従業員500名が限界）

ただこの規模をクライアントに持っているコンサルタントは一握りです（大手コンサルファームならその規模のクライアントが多数いる）

多くのコンサルタントは、売上3億円未満否1億円未満の零細企業のクライアントばかりで、「貧乏暇なし」状態です。

コンサルタントとしてのスキルをいろいろ発揮したいのに、単なる『よろず相談屋・何でも屋』見たいになっていませんか？

しかも、少ないコンサル料金で。

おまけに、「決めた事も守らず、いつも同じ課題の繰り返しの経営者」や「経営よりも趣味や遊び好きな社長」に振り回され、あなたも嫌気がさしませんか？

そこから抜け出すには、「戦略立案コンサルタント」になって、規模の大きい中小企業のクライアントを確保する事が急務です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルティングや研修の価格設定をどうするか？

悩ましい問題です。

一般論としては、ブランディングがあるコンサルタントなら高単価でも良いですが、一般のコンサルタントしかも紹介でもないコンサルタントの場合は市況価格を考えないといけません。

高すぎても安すぎてもダメなんです。

ではどれくらいを設定金額で考えるか？

そこで私自身が九州や甲信越の地方都市で行っている単価帯や考え方を公開したいと思います。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

経営者の中には、八方塞がりや強い危機感が一気に押し寄せると、思考停止する方が少なからずいます。

危機の時こそ、経営者はフルに頭と体を使って打開策を打ち出し、積極果敢に「攻め」なければならないのに。

普通に考えれば、「やばい状況」を放置していれば、更にヤバい状況になるには目に見えているし、他の役員や幹部、社員も誰もわかっていることです。

なのに…

今回のコロナ禍での業績悪化、一時的なゼロゼロ融資の返済と新規融資の難しさ、原価エネルギーコスト高騰、人材流出、賃上げ圧力、値上げ不発等々、

まさに6重苦と言っていいでしょう。

経営者だから、どんな状況でも打開策を見出さなければなりません。しかし

何故、危機の時に経営者の中には思考停止する人がいるのでしょうか？

私が独立した25年前は中小企業もリストラの嵐でした。

リストラのコンサルティングや経営再生支援もかなり手掛けました。

そんな時「思考停止する経営者」が少なからずいたのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

これまで経営戦略と組織対策中心の「事業承継10か年カレンダー」を作成支援してきました。

この「事業承継10か年カレンダー」は、事業承継全般のグランドデザインが１枚で分かる優れものである事は、多くの経験者やコンサル、税理士が認識しているところです。

ところが、実はこの「事業承継10か年カレンダー」には、もう一つのversionが存在します。

それは「資金計画」を中心とした「事業承継10か年カレンダー」です。

これは「事業承継10か年カレンダー　資金計画編」として特定の方にしか見せていません。

しかし、今後この「事業承継10か年カレンダー資金計画編」は、SWOT分析、事業承継10か年カレンダーと連動する事で、より緻密な長期計画になり、信ぴょう性が高まります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

多くのSWOT分析をしてきて思うことは「SWOT分析の答えは１つではない」ということです。

企業が経営戦略を整理する時に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースによって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか？

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

私がコンサルタントとして修業時代（もう、30年位前）、大手のコンサルタント会社の経営会議の指導の実態を目の当たりにしました。

私自身はその企業の顧問でもなく、直接的な関与もしていません。

研修の提案でちょくちょく訪問している位でした。

私が先方の総務部長と打ち合わせをしている時、隣の会議室（声が漏れる仕切りしかない）で、まさに大手コンサルタント会社のコンサルタントが入って経営会議を始めました。

私はその会社の横の会議室で、研修関係の報告書を書くと言うことで了解を貰い、その場に２時間弱居座りました。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

我々が進めているビジネスSWOT分析で「機会」「脅威」と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本ですから。

顧客のニーズの変化、新たに発生しているニッチニーズ、主役交代から、購買の変化　等々マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それはどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

そこで「部門別SWOT分析」を行い、「機会」と「強み」に立脚した部門方針を立てる必要があります。