「働き方改革」を円滑に進めるには、武器が必要と指摘しました。その最有力武器として「動画」を使う事を推進しています。一口に動画と言っても、どのように使うのか、またその目的は何なのかを整理しましょう。

コンサルタントには、いろいろな経験があり、またノウハウがあります。長い事、現場コンサルティングをしていると、それなりに積みあげたノウハウやツールがあるものです。私の場合は、それをパソコンに保存しています。そこで、今私自身が行っている最中ですが、「コンサルタントのノウハウの棚卸」について、考えてみたいと思います。

あるニュース番組で見た話しです。北欧の企業では、ある社員が急に、「明後日から2週間休みます」と申請してきても、上司も同僚もあたふたしないそうです。それは引継ぎのパターン化ができており、その人が今何を、どうしているか、すべて「見える化」されているので、誰でもリカバーできるということでしょう。今、日本では「働き方改革」が話題の中心にありますが、議論は「残業時間抑制」「時間効率化」などの個人努力に重きが置かれ、仕組みやルールについてはまだまだ追い付いていないようです。

コンサルタントとして業務を開始した昭和62年頃は、まだ各自に1台のパソコンはなく何とかワープロを個人で購入して、企画書やレポートを書いていました。私のワープロ遍歴は、8台位あります。それから平成23年頃になって、初めてアップルのマックデュオを購入しました。しかし、上手く使えなかったですね。その後、自宅ではiMacを購入し、いろいろしているうちに慣れてきました。でも、データ作成は多くはWordやExcelなので、ノートPCをWindowsに切り替えてから、私のノウハウのデータ化が始まりました。

私の中での定義として、一般の経営顧問の契約期間は10年です。しかし、10年を超えて12年、17年、20年、22年、25年の超長期経営顧問が5社あります。これは、毎月１～2回のコンサルティングで訪問しているので、25年ということは延、25年×12か月×2回＝600回のコンサルティングをしてきたことになります。と言っても、経営会議や役員会が中心なので、コンサルティングの回数とは言えないですが。

病院や介護施設のコンサルティングや研修をしていて、痛切に思う事があります。それは、まじめなリーダー、患者利用者思いのリーダーほど現場業務に入り込み、部下にやってもらう事も自分で行う為、結果、部下が育たない場合が多いようです。しかも、現場比重が高いほど、部下への仕事配分や管理、マネジメントが疎かになります。今回は、管理職研修やセミナーで私が講義をする中身から、いくつか抜粋 します。

多くのSWOT分析をしてきて思うことは「SWOT分析の答えは１つではない」ということです。企業が経営戦略を整理する為に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースによって答えが違ってくる場合が結構あるのです。どんなケースによって答えが変わるのか？

経営コンサルタントの定義は、いろいろな解釈があり、何が絶対の答えかは分かりません。長年、経営コンサルタントと言う職業を人生の仕事として、やっている訳ですが、私自身もその経験年数や年代によって、「経営コンサルタントの定義」が変わったように思います。「守破離」という言葉があります。武道などの師弟関係からの成長を意味するものです。

病院・介護施設のコンサルティングをしていると、カリスマ性があり、部下がビビっている責任者やリーダー、経営幹部をときより見かけます。そのリーダーは仕事もできる、経験・知識も豊富、性格も強い。更に、そのリーダーの言う通りにしなかったら、後で叱責される。そのリーダーから「論理的に追求されるとぐうの音もでない」だから、多くの部下はそのリーダー責任者の指示に従います。「あのリーダーの指示は絶対だから」と。

私のスタイルは、1社に長くお付き合いするコンサルティングです。すると、事業承継期を迎えるクライアントもかなりの数がいます。これまでいろいろな後継者を見てきて、またコンサルティングにおいて教育指導もしています。その中で、「この人は優秀だな」と思う人がいます。ダメな後継者の特徴は、敢えて言わなくても大体分かりますよね。しかし、優秀な後継者が何をしているのか、なかなか分かりにくいものです。これまで、私が触れ合った「優秀な後継者」はどんな人なのか、整理してみました。