社長が真剣にならなければ、業績に回復も経営改善も進みませんよね。でも、実際の経営改善計画書では、社長がその気にならない内容が多いようです。その証拠に、一度作成し金融機関も了承した経営改善計画書が未達ばかり続き、追加融資をいつも求められる事が頻繁に起きています。
経営計画書を作成する事はコンサルティングでは重要な事です。いろいろな方がその必要性を伝えているし、金融機関もそれを望みます。私もそれをこれまで徹底してコンサルティングしてきました。しかし、実際には「経営計画書を立てようが立てまいが、上手くいく企業はうまくいくし、経営計画書を作成しても、ダメな会社は相変わらずダメなまま」です。
管理職の仕事が滞る理由は、仕事が後手後手になっているからです。後手後手なら、時間に余裕がなく、いつもバタバタで結局に仕事品質が上がりません。更に時間の余裕がない事から、必然的に妥協をせざる得ません。
経営者は事業の成長戦略をいつも模索しています。今の事業で将来性がないと考えると、新たな事業に挑戦したくなることは、当然の成り行きです。しかし、中小企業での新規事業の成功確率は10％程度と言われています。10回のうち9回は失敗になるのです。そんなリスキーな新規事業ですが、どうも、失敗する時は共通した特性を持っているように思います。私が過去、新規事業や新分野のチャレンジしたクライアントの成否の事例から自分なりに整理してみました。
本来なら経営コンサルタントがクライアントへの提案にネタ切れを起こす事はありません。しかし、会議指導がマンネリになったり、経営者とのコミュニケーションが希薄になると、自分の指導にマンネリを感じる事があります。
一般に人事考課は、
- 「勤務態度、姿勢、人柄」を中心とした「人間性評価」
- 期間中の実績や業績を中心とした「成績評価」
- 職務能力・技能・知識を中心とした「能力評価」
の３点からなっています。
中小企業の取締役って、仕事のスタンスの取り方が難しいとよく聞きます。あまる実務ばかりすると、部下が育たないし、管理ばかりすると批判されるし。
ある中小企業の2代目社長の話しです。先代の創業者である会長は即断即決で、物事をパンパン決めて行動してきました。その会長は「ダメならそこで即見直せば良い。一番ダメなのは行動もしないであれはダメこれはダメと遅疑逡巡すること」と日頃から言っていました。
いろいろ赤字対策はあるけれど・・・ 赤字経営から脱却する方法や赤字の止血対策は誰でも知っています。問題は、それを決断する経営者の「腹が決まっている」かどうかです。どんな対策も経営者の腹が決まらないと、長続きしないしないし、中途半端 に終わってより悪化してケースをたくさん見てきました。
中小企業の取締役の仕事って何だ？
「専務、あなたが社長から期待されている仕事は何ですか？」
「常務、あなでしかできない具体的な仕事は何ですか？」
「取締役部長、社員があなたに期待している具体的な事は何ですか？」
この質問に即答できますか？
恐らく、経営者や上司に社員が聞いてくること、指示を貰いたいと思っている事の80％は、「そんなことでイチイチ俺に聞くな、自分でわかるだろう」「前にもやったでしょう。覚えてないの？」と言いたくなる「基本的な事」です何故、そんな基本的な事をイチイチ部下は聞いてくるのでしょうか？
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