『企業は公器であるべきです』

『そして、感情に任せて経営をするのは良くありません』

こんなことは誰でも知っています。

しかし、実際の経営判断の局面では、いろいろな感情や思いが向き出しになり、およそかけ離れた現実があります。感情むき出しの、同族企業の『経営会議』それも、親である経営者と同族の後継者との言い争いです。これが始まると、他の冷静な意見を持った役員もなかなか間に入れません。

親には親の思いがあり、後継者には後継者の思いがあります。親子喧嘩の経営会議の運営で難しいのは、どちらかが一方的に間違っていることも、絶対正しいという事も言えないと言うことです。経営判断はその人の経験と知識、思いの強さで、その是非が決まります。親の経営者は、これまでの経験則や物事の本質と、ビジョンに照らし合わせて発言します。これは長年経営してきた中で学んだ事からです。

一方後継者は、過去の経験則だけでは、時代の流れについていけない事を自覚し、新たな挑戦や思い切った経営判断をしようとします。往々にして、経営の戦略判断や戦術的な具体策、手法が異なるケースがあります。こういう違いは問題ありません。世代が変れば当たり前だからです。問題なのは、そもそも論としての、その経営判断の目的やその判断の陰に隠れた思想です。

一番大事な事は、思想のベクトルを合わせる事。

一般にはこれを経営理念と言ったり、行動規範と言ったりします。親も子も、この経営理念・行動規範をベースとした判断であればいいのです。これが、もし、そういう思想的な判断ではなく、眼の前の利益、成り行き、場当たり、その場しのぎの対策の判断なら、どこかでセーブを掛けなければなりません。先ほども言ったように、親子喧嘩が始まるとなかなか第3者の役員は介入しづらくなります。そこでコンサルタントや会計事務所職員の出番と言う訳です。しかし、いかに仲裁しようにも、そこにはルールがあります。

表面的な言葉じりだけをとらえて、どちらか一方への肩入れが大きいと、阻害された方から心情的な反発が来ます。 ここでも、コーチングの技術が求められます。 それは、双方の言い分には理由があると言うことです。その理由や背景を十分議論せずに、対策や方針のかみ合わない議論をしている場合が多いのが実態です。 お互い、冷静にその背景を聴きだせない状態になっているのです。

仲裁役が行う事

そこで、仲裁役の私たちは、双方の言い分の背景を整理します。そして、今緊急に必要な事、 価値観として守らねばならない事、 正しい判断の是非 を相手に考えてもらうように、議事を進行します。この第３者、それも直接の利害関係のない社外の顧問的な人が良いのは、そういう客観性を担保できているからです。

双方が真っ向から意見が異なる場合は、よく「間を取った中途半端な対策」に導こうとする調整役もいますが、それは間違いが多くなります。それこそ、その場しのぎの対策で、不完全なまま手打ちにしたような感じです。頭を冷やす意味でも、「第３の意見」を、親子以外の役員から求めるべきです。またそういう議事をした方がベターです。

冷静さが消えた親子の頭を整理する意味で、こういう適切な水差しは必要かと思います。

親子の価値観の違いは時間軸の違い

最近思うのですが、経営判断に間違いがあるとするなら、それは時間軸の問題ではないかと。どういうことか言うと、 短期的な結果を出す為の判断と長期的な結果を出す判断の違いです。そして、それは経営者親子の経験・人格・思想・性格の違いを出している言うことです。

最終的には、長期的な考えが入っていない、短期的な成果の判断の連続では失敗確率が高いと言わざる得ません。 私たちコンサルタントや会計事務所職員は、そういう事を認識して対処する事が大事だと痛感しています。