その企業は照明器具の小売や卸をしている同族経営の会社でした。従業員も15名規模。年商も4億円程度だったと思います。

社長である長男は当時35歳。温厚で、優しい性格ですが、コミュニケーション力に欠けます。次男の専務は32歳。かなり積極的で社交的。（先代社長が若くして急逝したので、早く経営をする羽目になった）役割は社長が小売、総務経理を見て、弟の専務が卸と営業担当みたいになっていました。

売上規模は卸が35000万円で圧倒的に多く、当然社員も卸中心に配置しています。弟の専務は業者や設計事務所にいろいろな提案をして、拡大主義を取ろうとします。しかし兄の社長は慎重で、弟の提案がなかなか通りません。

すると当然経営会議は喧嘩腰で兄弟が言いあいます。彼等のお母さんが役員にいましたが、実はそのお母さんも慎重派だったらから、専務にすれば多勢無勢の様相でした。兄の社長やお母さんが慎重だったの、先代の社長（兄弟の父）が積極経営で、借入金が膨らんで経営を圧迫したと言う事がトラウマになっていました。しかし、専務は消極経営では、ジリ貧になることを恐れ、先代のように攻めの経営を目指していました。そして、行動しない兄の社長を「無能」と考えているようでした。

経営会議では、専務が理に叶った説明をするが、兄の社長は意見がハッキリしません。社員や外部の業者から「専務が社長になった方が良いんじゃないのか」と言う声が漏れ聞くようになりました。社長は益々、守りに入ろうとする行動が増えてきて、兄弟の価値観の違いが益々エスカレートしていきました。社長、専務には当然嫁がいて、それぞれ社員にしていました。お母さんが体調不良で一線を引きたいと言い出して、長男（社長）の嫁を役員にしようとしました。すると専務も「うちの嫁も役員にすべき」をいってきました。ただ、わずか15名程度の会社で、同族５名が全員役員にする事は、社長は反対でした。むしろ他人役員を入れた方が良いと思っていました。

それと、社長の嫁が役員になるのは、お母さんの後継者であり、総務経理担当役員と言う大義名分がありましたが、専務の嫁は卸の雑務庶務の仕事中心で役員にする大義がありません。この、嫁を役員にするかどうかの問題で大モメし、長男と弟の対立は先鋭化していきました。

私がこの会社のコンサルティングに入ったのはちょうどその時でした。お母さんからは「兄弟が衝突しないような仕組みはないか」と切望され、契約したのですが、もともと社長はお母さんよりでしたから、すんなりコンサルタントを入れる事に同意しました。しかし、専務は「何で他人に経営の事を相談するんだ。身内の事は身内で解決する」と言って、コンサルタントを入れる事にもろの反対でした。一般的に一族の同意が得られない場合、トップが強いリーダーシップがあれば、何とか進められますが、この会社の場合、社長にリーダーシップがない上に、弟の専務にはリーダーシップがあると言う状況です。

兄弟対決の構図を回避する為に、「分社経営」もいろいろシミュレーションしました。実際には、この会社の卸と小売は相互補完機能があり、もし分断すれば大事な経営資源を失います。そのことは兄の社長は十分理解していますが、弟の専務は『卸は自分が構築してきた』と言う自負があるのです。専務は「卸分社」を求めてきました。そして自分で事業計画も携えて。その事業計画はリアルでしたが、それはそのまま「小売分社」が破滅をする事を意味します。さりとて、兄の社長が卸分社の株主として50％以上持つことを専務は反対でした。

そう言う社内のいざこざをしている時に、バブルの崩壊で業績がどんどん下降していきました。私も途中でコンサルティング契約は解除されたので、最後のいきさつは分かりませんが、結果数年後倒産と言う最悪の結果になってしまいました。確かに業態的に厳しい経営であり、借入金も多く、収益性も良いとは言えない会社でしたから、不景気に飛ばされた訳ですが、もし兄弟経営が上手くいっていたら、もっと違う形になっていたかも知れません。