コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか？ある会計事務所の所長のお話「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」と。で、何に特化したのか？

どこの職場にも「問題部下」はいるものです。私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿ってヒアリングし、改善箇所を指摘します。そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに沿って経営指導するパターンです。診断での肝は「チェックリスト」です。言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断しているとという事です。

SWOT分析をコンサルティング現場で活用すると、いろいろなケースに出くわします。 ２００近い事業所のSWOT分析指導経験があるからと言って、毎回クライアントが納得する事ばかりではありません。今回の「私のSWOT分析コンサルティング失敗談」は、決定権者への対応を見誤ったことで、経営者から不評を買い、その後の顧問契約にならなかったケースです。

単発プロジェクトや研修なら、最初から契約期間や期限が過ぎれば終わりになります。しかし、顧問契約みたいな「継続契約」は、期限のない契約です。こちらが大きなミスとかしない限り、解約はないはずですが、実際はミスがなくても途中解約は起こっていしまいます。

多くの医療関係者、介護関係者の事業所では、定年が60歳、以降継続雇用で1年更新の65歳までになっています。そして、60歳を過ぎた段階で、月給水準が70％とか50％に大幅減額します。組織の新陳代謝と若手の登用をベースとしたこの定年の取り扱いが今、過渡期を迎えていますね。

本来なら中小企業のコンサルティングでは、必ず経営者も絡めて 行うのが常道です。 しかし、ある程度の規模になると、経営者が 「私が出ると幹部が意見を言えないから、幹部だけでお願いします」 「プロジェクトの細かい推進は、〇〇専務中心にお願いします」 等と、経営者が直接関与しないコンサルティングが結構あります。 また、層別・テーマ別の継続研修などでは、経営者は全く参加しな いものもあります。

病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのはなんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」ということです。どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」というようなものです。

「社長、経営計画を作りましょう」という単純な言葉でも、提案する人のとらえ方によってアウトプットは全く違ったものになります。「経営計画」とは、百科事典によれば「企業が将来の経営活動について意思決定を行い，その行動予定を具体的に表現すること」と定義されています。どこにも「数値計画」だけとか、「理念的なビジョンだけ」とか書いていません。しかし、「経営計画」」という言葉の解釈が、提案するコンサルタント、会計事務所でも違うし、受け取る経営者やクライアントにとっても「とらえ方」がまちまちなのが実態です。

実際のSWOT分析をしていく時、「このSWOT分析の目的は何だったかな？」と分からなくなることがあります。曖昧な目的で「SWOT分析を使って差別化・独自化の戦略を作ろう」と勇んで行っても、途中でゴールが見えず漂流してしまうことがあります。では、SWOT分析をする前にどんな目的を決めるべきでしょうか？