本事例は、やる気のあった後継者が、親の院政に苦しみ、結局、心と体を壊し、退職してしまった悲惨な結果の実例です。

「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げるスキルを高めるには、それなりの研修が必要です。その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も「聴きだしながら、経営者に見せながら、モニターに映しながら文字を記載」していきます。

春になると、新卒が企業にも、病院・介護施設にも入ってきます。規模の大きい事業所なら、新卒の導入教育やOJT、offJTの仕組みもあるでしょう。しかし中小事業所では、正直、現場のリーダー任せで、統一感もありません。そして、「教え育てる」という思考そのものがないベテランやリーダー責任者のもとに配属された新卒は不幸としか言いようがありません。

後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、

1. 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する
2. 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する
3. 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する
4. 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する

毎年、年度末や夏冬の賞与の時期に、評価をめぐって頭を悩ます管理者は多いものです。どちらかというと、「マイナス事項を取り上げ、その是正の指導をする」場合が多い「日本型評価制度」。最近でこそ「長所進展」などと、「良い点」や「強み」に目を向けて育成しようとする動きはありますが、まだまだ「短所追求型」が多いと感じます。

先日、あるコンサルタントの方と数時間、コーチングをしました。その方は長年コンサルタントをされている方です。彼の悩みは「自分のコンサルタントとしての武器が明確でない」「どの分野で自分のエッジを立てるべきか見えない」「セミナーをしても集まらない」「収入が不安定」という事でした。これは多くのコンサルタントや士業にも共通の事です。

「経営承継コンサルティング」を実践で提案し、現場で作り上げる スキルを高めるには、それなりの研修が必要です。その研修はズバリ、「ロールプレイング」です。例えば、「経営承継10か年カレンダー」の中身も 「聴きだしながら、経営者に見せながら、モニターに 映しながら文字を記載」していきます。だから大事な事は 「何を質問し、どんな表現にし、何を経営者に確認 しながら進めるのか」という、 コーチングとファシリテーション技術が大事になっ て行きます。

何か最近の景気観測がキナ臭くなってきました。米中貿易摩擦だけではなく、中国経済の減速が如実に表れ、将来不安を増幅しています。もし、このまま景気が減速し、参院選を戦う為、自民党が10月の消費税増税を凍結したりすれば、個人はいよいよ生活防衛に、企業は緊縮経営へと舵を切ります。すると、企業は本業の業績ダウンが鮮明になり、他の収益源を今以上に探すことになるでしょう。そこに「新規事業の甘い誘い」があると、よく吟味せず飛びついて、失敗するだけでなく、本体の経営にも大きな負担を与えることになりますね。

後継者時代にも「頼られる会計事務所」を維持するには、

1. 現社長と後継者と経営承継10か年計画を一緒に作成する
2. 後継時代の「独自の経営戦略」を「実践SWOT分析」を使って一緒に作成する
3. 「実践SWOT分析」で、見出された戦略をベースに「中期経営計画」を一緒に作成する
4. 現社長と後継者の職務権限移譲計画を一緒に作成する

SWOT分析は現状認識と将来戦略を構築する為のツールです。これを上手に使うことで、コンサルティング契約や経営顧問契約につなげることができます。この手法を私は「SWOT分析から顧問契約につなげる黄金のステップ」と呼んでいます。その為には、SWOT分析をどのポジションで行うかが重要になってきます。その為には、下記の4ステップを実践します。