どこの職場にも「問題部下」はいるものです。私も、32年間の経営コンサルタントの経験の中で、コンサルティングファームにいた15年間 に多くの個性的な部下や問題部下を配下にしてマネジメントをしてきました。そして、その後の19年間、コンサルタント会社の経営者として、また病院や介護施設に幹部 教育、職員教育を行う過程で、いろいろな問題部下や問題職員を見ています。一般企業でも、病院、介護施設でも、「問題部下」に対するマネジメントは大きくは変わりません。ただ問題部下と一口に言っても、様々なパターンがありますが、問題部下に向かう管理者 としての基本姿勢がなければ、テクニカルなマネジメントで解決はしません。

「SWOT分析スキル検定」を初めて、100数十人の受講者と触れ合っています。実際に「SWOT分析」をコンサルティングや指導現場で使っている人もいますが、参加者の多くは「知識はあっても未経験」方々です。受講者に「何が難しいですか？」と聞くと、異口同音「どう聞きだせばいいか、分からない」「ついつい自分の意見を指導してしまう」「議論にならない」　　等々と言われます。

SWOT分析をコンサルティング現場で活用すると、いろいろなケースに出くわします。 ２００近い事業所のSWOT分析指導経験があるからと言って、毎回クライアントが納得する事ばかりではありません。今回の「私のSWOT分析コンサルティング失敗談」は、決定権者への対応を見誤ったことで、経営者から不評を買い、その後の顧問契約にならなかったケースです。

どれだけの病院や介護施設で、どんな職員であるべきか、具体的な指針を作成しているでしょうか？最近、病院や介護施設で「人事考課制度を導入したが上手くいかない」とか逆に「人事考課制度や新賃金制度を導入したら、職員が大量に辞めてしまった」という後悔の言葉を聞いた事が複数回あります。人事考課制度自体に問題があるのではなく、その進め方に問題があったのでしょう。

多くの医療関係者、介護関係者の事業所では、定年が60歳、以降継続雇用で1年更新の65歳までになっています。そして、60歳を過ぎた段階で、月給水準が70％とか50％に大幅減額します。組織の新陳代謝と若手の登用をベースとしたこの定年の取り扱いが今、過渡期を迎えていますね。

経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

• 専門知識の先生として、相談されたらその都度教える（主に公認会計士や税理士）
• 経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える（社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合）
• 日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談で きる（弁護士など）

だいたいこんな感じでしょうか。では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どんな事をすればいいのでしょうか。

病院や介護施設で人事考課のコンサルティングをしている私が言うのはなんですが、これから『本格的な人事考課制度』を導入しようと考えている医療法人や社会福祉法人に強く提案したいことがあります。それは、「求める人材像の定義なく、人事考課を導入しても、反発を招くだけ」ということです。どの職員も自分なりに精一杯業務に精励しているという自負があります。人事考課とは、その人に「あなたのここが悪いから改善しなさい」というようなものです。

SWOT分析の知識や理論は、私の本やオンライン講座を見て頂ければ、ある程度わかります。「機会」の30のヒントや、「強み」の30のヒント、クロス分析の内容等々SWOT分析の進め方、順番も1回研修（SWOT分析スキル検定初級講座）を受ければ、誰でも分かるものです。しかし、知識だけで「SWOT分析検討会」が推進できるかといえば、それは否です。むしろ、SWOT分析知識がなくたって、ある技術を持っていれば、その人の方が「効果的なSWOT分析」をコンサルティングができるのです。

実際のSWOT分析をしていく時、「このSWOT分析の目的は何だったかな？」と分からなくなることがあります。曖昧な目的で「SWOT分析を使って差別化・独自化の戦略を作ろう」と勇んで行っても、途中でゴールが見えず漂流してしまうことがあります。では、SWOT分析をする前にどんな目的を決めるべきでしょうか？

これまで数多くのSWOT分析をコンサルティングしてきました。最初、SWOT分析の理論を知った時、「これは画期的なマーケットツールだ」と小躍りした事を覚えています。何故なら、これまでのマーケティング戦略ツールと違って、外部環境と内部要因をバランスよく分析するだったからです。

従来のマーケティング戦略ツールはほぼ、外部環境分析中心でしたから。しかし、何社もコンサルティングで使ううちに、違和感を感じるようになりました。