いよいよ、「経営コンサルタント失敗物語」の最終回です。今回は、「何でも屋コンサルタントの結末」というタイトルです。簡単に言えば、USP（独自のウリ）、差別化、オリジナリティを深掘りしてない状態です。コンサルタントは履いて捨てるほど、日本中にいます。その中で、「あなたでなければならない理由」を明確にするのがUSPです。
最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生しています。当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントがM&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティングをしてきました。
働き方改革が巷間で言われるようになって、私たちがコンサルティングしている病院や介護施設でも、この取り組みが本格化しています。しかし、一朝一夕にはいかないのも事実。特に現場では「従来のやり方を変える事に抵抗感がある職員」がいて、その職員が年配の経験者で、チームに隠然たる力を持っている場合、遅々として進みません。また、そういう部署に限って、リーダーが年下だったりする訳です。
サラリーマンの定年後に、これまでのキャリアや知識技能を活かして、「コンサルタント起業」する方は毎年相当数います。コンサルタント起業は、資金も投資もいらず、比較的誰でもできるセカンドライフの、ひとつのカタチです。ただ、「定年後のコンサルタント起業」は、本人が思ったようなカタチにならないケースも多いことを考える必要があります。
【経営承継10か年カレンダー】を作成する時、後継者時代の経営戦略を決める必要があります。経営戦略とは、「どこに、なにを、どうやって」を決める事です。そこに私たちはSWOT分析メソッドを使うように普及活動をしている訳です。しかし、会計事務所職員の多くは、SWOT分析が難しいと感じています。
これまでも、人前で「リアルSWOT分析」現場を何十回も実践してきました。公開SWOT分析とは、リアルの経営者、幹部を招き、複数の会計事務所職員（監査担当）の前で、実際にヒアリングしながら、SWOT分析の「機会」「強み」「弱み」「脅威」を固有名詞で箇条書きに埋めていき、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」を聞きだし、整理しながら表現していきます。
百聞は一見に如かず。これまでも継続指導先の複数の会計事務所で、経営承継10か年カレンダーの重要性と作り方を講義してきました。職員も頭では、その必要性と、この【経営承継10か年カレンダー】が差別化になる事は理解しています。しかし、実際に関与先経営者にヒアリングして作成した事例がまだまだ少数です。
2017年10月に初めて東京八重洲にて「ＳＷＯＴ分析スキル集中研修」を開催しました。この研修は半日でＲＥ経営竜の「SWOT分析の基礎」を学習して貰うものでした。約80名の方が参加され、ここから現在の「ＳＷＯＴ分析スキル検定」がスタートした訳です。実際の「ＳＷＯＴ分析スキル検定」の講義はこの動画以上の、リアルで実践的な内容です。
当社が進めている「経営承継10か年カレンダー」は、事業承継を迎えた事業所のみならず、後継者候補がいる段階から必要なものです。実際に私たちがどんなヒアリングをしながら、この「経営承継10か年カレンダー」を作成しているのかご紹介しましょう。
コンサルタントやプロにとって「自分のブランディング」や「USP（独自のウリ）」は大変重要です。これはいわゆる「ポジショニング」と呼ばれる、
「この分野のあなたならではの理由」
「この分野のあなたが他の誰かと違う理由」
これらが明確になれば、後はそれに沿って粛々と、「ブランディング戦略」を立て、継続していくだけです。
新卒職員が入職しても、新卒教育のパッケージができていないと、現場の責任者任せになってしまいます。新卒を責任をもって段階的に育成する責任者もいれば、OJTもほどほどで、ただ作業者としてこき使うだけの責任者もいます。特に、現場に余裕がない部門では、責任者も作業者として目一杯働いているので、新卒のケアもおざなりになりがち。
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