これまで、いろいろな公的機関で講演をしてきましたが、財務局主催の講師になったのは初めてですね。参加者は、北海道の金融機関の幹部の方々や北海道財務局の職員、約60名。今回、指定を受けたテーマは、「事業性評価　ＳＷＯＴ分析によるアプローチ」でした。

コンサルタントにもいろいろなカタチがあります。

以前、「プロコンサルタントにはカタがある」というお話をしました。反面「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」には、あまりカタがないようです。そして、「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」は、実はアドバイスし続ける事で苦痛になるという事実もあるのです。

女性の職場には大なり小なり「影のボス」と言われる人がいます。経営者や上司は気づきませんが、隠然とした力があり、その人の意向を無視したり、意見を言おうものなら、あの手この手で、「いじめ」や「いやがらせ」をしてきます。しかし、他のスタッフも自ら火中の栗を拾うことはせず、「見て見ぬふり」という構造です。そして、それに耐えられなくなった人はやむなく退職か、精神的な病になります。

一般企業も病院も介護施設も、経営者に会うと「人が足りない」「採用しているがいい人の応募が来ない」と言われます。恐らく、このブログ・メルマガを見ている方の事業所も同じような状況でしょう。実際にどうすれば、スタッフが採用できるのでしょうか？

ある日、有能な若手の准看が「辞めたいですけど」と師長に相談してきました。「どうして？」と師長は聞きましたが、思い当たる節はありました。それはかねてから問題職員と言われていたベテラン看護師の存在です。そのベテラン看護師の悪気があるかどうか、分かりませんが、とにかく言っている事は決して 間違っていません。

どの世界にも、世間から評価を受けるプロがいます。 そして、そのプロに共通していることは、「仕事の型」を持っていることです。 実務におけるアマとプロの違いは、「再現性のある型」をもっているかどうかの重要な要素だと思います。 翻って、「誰でもなれるコンサルタント」の世界はどうでしょうか？

よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と言われることがあります。私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか？」と逆質問します。

そう多くないケースですが、クライアントから経営顧問契約を解除されるのではなく、コンサルタントから契約解除の提案をする場合があります。私も長年コンサルタントをやっていますが、数回、このケースがありました。

後継者、特に直系の2代目、3代目をどう育成するか、親である現社長の大きな課題です。身内であるがゆえに、対処法が難しく、また幼年期の現社長との関係性、性格などもあり、他人を評価するようには簡単に行きません。でも、本気で後継者を育てたいと思う現社長の気持ちはわかりますが、後継者も生身の人間ですので、やってはならない言動や行動はあります。今回は、私の事業承継税制コンサルティング30年の経験と約30社の事例から、後継者育成の為に「社長、それやったらアウトですよ」という物を10項目紹介します。