コロナ融資の返済据え置き期間が終了したら、多くの中小企業は資金ひっ迫から再リスケやプロパー融資の依頼が増えるでしょう。

しかし、返済見通しの立たない企業へ金融機関がリスクを取って融資する事はほぼ無理でしょう。

そうすると、「実現可能な抜本対策のある経営改善計画書」が必須になります。

ところが、これまで金融機関から要請されて、会計事務所を中心に作成した、中小企業の「経営改善計画書」は思う通り業績回復していません。

その最中にコロナが発生しました。

そもそも「お仕着せの経営改善計画書」に経営者が真剣に取り組んでいない事も原因ですし、経営者自身も「真剣になれる戦略を見出せてない」ことも大きいと思います。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

できれば大声で、「SWOT分析は独自戦略を導き出す万能のツール」だと叫びたい。

しかし、現実は万能ではない。

場合によっては、全く機能しないSWOT分析もあるわけです。

それが「ネガティブSWOT分析」なってしまうケースです。

SWOT分析と経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

あなたの会社の「取締役」は、「本当の取締役」の仕事をしていますか？

こう質問されて、「問題ありません」と答える経営者は本当に少ないですね。

皆、何らかの課題を持っています。

実際に中小企業の「取締役」は大企業のように、

⑴出世競争で勝ち抜いたスキルがあるとは限らない

⑵取締役研修を受けて昇格したケースも少ない

⑶取締役と言っても、秘書やスタッフがいるわけでもない

そんな「中小企業の取締役」の本当の仕事とは？

また、どう意識改革や評価をすべきか？

本稿はここにポイントを絞って、これまでの取締役教育の事例等もご紹介します。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

コロナ不況で今後、確実に「特徴のない企業」は淘汰されます。

こんなことは多くの経営者も総論としては理解しているはずです。

では、本当に「自社の特徴づくり」に努力をしているのか、と聞けば？の経営者も多いですね。

「自社の特徴」と言っても分からなければ「自社の強み」に置き換えても良いです。

アフターコロナ時代やこれからの「低温経済」で生き残るには、「自社の強み」を極大化して「攻めの経営」に邁進するしかありません。

では、「自社の強み」をどうやって紐解けばいいのか？

10年経営顧問として長年、経営者や後継者から重宝されている最大の要素は、矛盾していますが 「教えないコンサルティング」を徹底する事です。

• 何でも、教えたがり
• すぐ、知識を披露する
• 提案と称して、自分の考えを押し付けようとする

これらは、「教えないコンサルティング」の対極の姿で、 こういう方は、先ず10年経営顧問は無理と言えます。  

この「教えないコンサルティング」を進める重要な要素の 一つに、「文字化技術」があります。

経営者や役員幹部の面談や会議で、議論は考えをどんどん 文字化して、相手の潜在意識や思いを「言葉」としてアウトプット するという事です。 

１、会議・面談での「文字化」のイメージとは？

「文字化」とは、経営者、役員幹部の言葉から出たものを文字入力 していくことです。

「なんだ、そんなことなら誰だってできるよ」 と思った方、そうそう簡単な事ではありません。

それは単に議事録を書き、後から提出する事ととは違い、リアルタ イムで、面談・議論状況を文字入力し、それをモニターやプロジェクター で見せながら、進めていく手法です。

しかも、ただダラダラと文字入力をするのではなく、瞬時に 大目次、中目次、小目次に議論を分類し、先方（経営者、役員幹部）に 分かりやすいように表示します。

そして、先方の口頭表現を、文書として「要約」「置き換え」していきます。

先方は、その文字入力状況を見ながら、議論を更に進めていきます。  

２、会議・面談の「文字化」に必要な技術と行動

文字化に必要な技術は、PCへの入力スピードも重要ですが、それ以上に 先方が言った言葉を、質問しながら「要約」「置き換え」をするヒアリング 技術です。

そして、常に念頭に置くのが、「その議論と文字化の行方」です。

単なる情報共有の議論なのか、それとも何らかも決定事項にもっていくのか 我々コンサルタントが議事を取るのは「決定事項」にもっていくためです。

だから、「具体的内容」「期限」「担当」をいつも聴きだし、次回の会議で モニタリングできるレベルの内容まで落とし込んで聴きだします。

抽象的な内容の決定事項では、次回のモニタリングがやりづらくなるから です。  

３、アイデアをその場で「文字化」する

経営者面談や会議をしていると、

1. 「○○の具体的な取り決めが必要だ。どこかの会議でやろうか」
2. 「そのうち、マニュアルを作らせないと・・」
3. 「○○の為に、どんな項目が必要か、一度現場に考えさせよう・・」

こういう議論になる事があります。 すると、その議論のけじめとして、

1. 「では、その取り決めはどの会議で、議論するか」
2. 「そのマニュアルが誰に、いつ作成させるか」
3. 「現場にいつまでに議論した目次を提出させるか」

と「決定事項」に導くはずです。 実は、そこでもう一つ深掘り質問をして、その場で「文字化」すると、 先方は大変喜ぶのです。

例えば、

1. 「その取り決めって、どんな事をイメージしていますか？いくつか箇条書きに 　今、しましょうね」
2. 「そのマニュアルには、どんな事を記載する事を望みますか？最初の何を書いて 　欲しいですか？今、大きな目次だけでも書きましょう」
3. 「現場で必要な項目を考えてもらいますが、経営者が求める内容とは、どんな 　イメージですか？いくつか書いてみましょう」

こう深掘り質問して、その答えを「大目次中目次小目次」に箇条書きにしていく のです。

そうする事で、指示された幹部や現場は、書きやすくなりイメージも沸いてきます。

もし、この会議で、白紙状態の決定事項を指示されても、困るのは現場です。  

４、「マニュアルづくりコンサルティング」を請け負う

こういう「文字化技術」を使う事で、いろいろなアウトプットが出てきます。

マニュアルや規定、職務基準、職能要件書、キャリアパス、チェックリスト、手順書 仕様書等々 こういうものを作成する為に、別途コンサルティング提案（できれば有料）をして コンサルタントが主導的立場で進めていきます。

私の経験でも、中途半端に現場に任せた結果、出来上がったアウトプットは 、

「使えないマニュアル」

「抽象的な職務基準、職能要件書」

などになりがちです。

彼らはマニュアルづくりのプロではないし、職務基準づくりのプロでもないから当然です。

中途半端に現場に任せたアウトプットを経営者に見せても「うーん、こんなものか」と あまり感動されません。

それよりプロのコンサルタントが作成した方が、書式、表現力、見映えなどが上手になり ます。

しかも別途料金ですから、生産性にも寄与します。

それ以上に、実例のアウトプットがどんどんコンサルタントのPCに蓄積されます。

それを10年位続けると、いつでも取り出せる実例データである「ドラえもんのポケット」 の出来上がりです。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

今は、コロナでなかなか開催できませんが、2018年、2019年には東京で「SWOT分析と経営戦略セミナー」を年に数回開催していました。

そのセミナー参加される方は、大きく分けて

●「自社の戦略分析の為」

●「会計事務所・コンサルタント等の付加価値の為」

の２つに分類されます。

SWOT分析の目的は、「経営戦略づくり」の為のツールだから、自社の為であろうが、クライアントの為であろうが、進め方や内容に大きな違いはありません。

唯一違うとすれば「自社の戦略の為」の場合は、いかに推進者がファシリテーション技術を使っても、客観性が取りづらいという事です。

推進者も参加者も自社の現状を良くわかっているから、ニッチ市場やニッチカテゴリーの「機会」を発見する場合、「できない理由」や「限界説」が出てくる事も致し方ありません。

後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。

経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。

しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

ある会計事務所の職員が、昨年早期経営改善計画を顧問先に提案しました。

顧問先も承諾し、金融機関も了承。早速早期経営計画書に着手。

財務面の分析や返済資金をベースにした利益計画を立て、中期の収支計画は予定通りに出来ました。

そして、「主要な経営課題」の作成に入りました。

問題はそこから、迷走が始まりました。

これまで10年以上の期間で「経営承継顧問」をしたクライアントは30社近くになります。

理想的な事業承継ができた企業もあれば、

途中で社長の急逝で、急遽経営者にならざる得なかった企業

そして、同族承継がうまく行かず、じり貧になった企業

最後まで同族不仲が解決できず、組織がバラバラになった企業

経営者が後継者を信用せず、後継者も経営者を信用しない「不信感同族」で従業員が逃げ出した企業

「任せる」と言って、いつまでも口出しを止めなかった経営者、そして後継者が鬱になった企業

全て業務を経営者が握り、後継者に何も具体的に引継ぎせずに、経営者が突如急逝した企業

等々

事業承継の巧拙を分けるポイントとは何でしょうか？

それは、経営承継に家族感情が入り乱れ、まともな判断力を経営者も後継者も持てなくなるかどうか、です。

関係性がよく、同族問題も感情問題もなく無難に承継できる企業もありますが、多くの同族承継には何らかの感情問題が発生します。

それが、承継をややこしくしていきます。

「強み」を引き出すSWOT分析コンサルタントの嶋田です。

本来なら先に「クロスSWOT分析」をして、「強み分析」と「可能性あるニッチ分野やセグメントされたニーズ」を掛け合わせて「独自戦略＝新規事業の取り組み方」を決めるべきでしょう。

しかし、実際には先に「こんな新規事業がしたいんだよ」と、経営者自身が日頃から思っている事を、今回の補助金で一気に取り組みたい旨をいうケースも結構多いものです。

その新規事業が「思いつき」であれ「思い込み」であれ、何とか事業再構築補助金を通したいと願っているのです。

問題はその新規事業案件に

「強みシナジー」

「独自性」

「持続性」

「ストーリー性」

があるかどうかです。

補助金申請であれ、通常の新規事業・新分野案件であれ、一番大事な項目です。

そこで、先に新規事業案件がある場合、クロスSWOT分析に合わせて「強みシナジー」「独自性」「持続性」「ストーリー性」を後付けで行うという手法です。