SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントや会計事務所の顧問料やコンサルティングフィーは、バブル崩壊以降ほとんど上がっていないようです。

いや、むしろデフレの影響で企業業績に厳しさから、「値下げ」や「低価格」を余儀なくされたケースの方が圧倒的に多いでしょう。

普通、企業経営者は、事業継続に必要なモノが値上げされたら、受入れます。

例えば、

• 石油が上がればガソリン代が上がっても仕方ない、
• 原材料が値上げされれば、受け入れるしかない
• 外注先が他にない場合、値上げしないと請け負えないと言われれば、上げるしかない

このように、事業継続や業績に直結するものは、「値上げ」を受け入れる訳です。

しかし、それが、今の事業継続に喫緊必要でないものや、原価があまりかからないものには、経営者はシビアな判断をします。

値上げに論理的な理由がないのに、値上げ要請を受け入れることは厳しいでしょう。

では、コンサルタントや会計事務所の「値上げ戦略」と「価格戦略」はどう考えるべきでしょうか？

１、先ず、初期価格の見直し

値上げはなかなか厳しいですが、先ず最初にやるのは「初期価格」の見直し、いわゆる「メニュー単価」の見直しです。

既存客の既存契約ではなく、これから契約する場合に適用する「新メニュー表」です。

この「初期価格=新メニュー単価」が明確でない為、価格がクライアントによって、異なる矛盾を多くのコンサルタントや会計事務所は持っています。

「初期価格＝新メニュー単価」を決める際の基準は、

1. 必要時間数の設定（その作業に関わる大まかな工数と所要時間）
2. 時間単価の設定（1時間当り１万円とか、3万円とかを決める。これは作業者のレベルや給与によって設定。管理職や所長クラスなら、時間単価3万円以上）
3. 難易度の設定（難易度は、必要スキルの違いを意味する。知識と経験が必要な難しい作業なら150％を掛けたり、
4. 蓄積ノウハウ提供料をプラス（作業量とは別に、提供するノウハウ、コンテンツの蓄積があれば、それは付加価値なので、価格にプラス。例えば、事例ツールたデータ提供なら、内容やプロジェクトによりけりだが、10万円をプラスするなど）

結果、「新メニュー単価」＝（「必要時間数」×「時間単価」×難易度）＋蓄積ノウハウ提供料となります。

２、初期価格が通じないクライアントへの第4戦略と第5戦略とは

いくら論理的に初期価格を設定しても、クライアントや関与先が「とてもそんな価格は払えない。半額にしてくれ」等と、「単価相場を無視した要望」をされることがあります。

そんな時、コンサルタントや会計事務所は３つの選択が必要です。

Aの選択＝価格体系を崩せないので、「だったらやりません」と潔く断る

Bの選択＝妥協して、クライアント関与先の要望通りの価格で受ける

Cの選択＝クライアント関与先の要望の金額の範囲の内容にボリュームダウンの仕事をするだいたい、この３つのどれかを行います。

しかし、この３つの戦略では、決してクライアント関与先と「win―win」の関係にはなりません。

そこで、「第4戦略」と「第5戦略」が必要になります。

先ず「第4戦略」とは、

基本価格は変えないが、特定期間値下げした金額で実施し、「元の価格の戻る条件」を明示することです。

例えば、本来なら月額10万円の顧問料だが、5万円しか出せない場合、ある条件にクリアや、変化が確認できる事例を取り決め、その段階本来の10万円に戻すという契約です。

この時、「業績が上がったら…」という条件は出さないことです。

それは、読めないし、コンサルタントや会計事務所がいくら頑張って提案し、行動しても先方の体制の問題や経営者が行動しなければ、成果はでないからです。

次に「第5戦略」とは

顧問料自体は要望通りの金額にして、オプション契約のメニューを、入れることです。

しかも、契約当初に現状認識をした後、「経営計画書」や「今後の改善スケジュール」などをクライアント関与先と一緒に作成します。

そしてその計画に「オプションメニュー」の導入時期を明示し、計画段階で「経営者に了承」を貰うことです。

顧問料は後から値上げがなかなか難しい場合もあるので、「計画的なオプションを先に提示」すれば、理解が得やすくなります。

３、単価に相応しい適正な仕事量を把握してもらう「年間業務スケジュール」の提出

クライアント関与先の誤解には、「金額ほど、やってもらっていない」と思っている方がいます。

例えば、会計事務所の職員が毎月監査で企業訪問し、いろいろな作業、チェック、経理指導などを行います。

延作業時間が5時間位掛かっているとします。

恐らく、一緒に指導やチェックを受けている経理担当者は、「毎月お疲れ様です。ありがとうございます」と感謝してかもしれません。

しかし、決定権者である経営者はその場に居なかったり、職員の仕事について、経理担当者が適切な報告をしない場合、あまり評価して貰えません。

「経営者は会計事務所職員に仕事量」を知らないのです。

また、コンサルタントの場合、幹部対象のコンサルティングや特定部門対象のコンサルティングの場合も、そこに経営者が出席していなければ、会計事務所職員と似たような評価になりかねません。

だから、「値上げ」が言いにくい状況になっているのです。

そこで、今、複数の会計事務所で進めているのは、「決算報告会時に、年間業務スケジュール表」を提出する事です。

それには、それぞれの大体の所要時間や、該当者、作業者を明示し、そこに有料提案の仕事も「何月に提案」などと記載します。

それを、決算報告時に「当事務所の今年の御社への支援予定です。」と年度初めに、あらかじめ伝えておくのです。

そうすれば、いちいちおカネの話をしなくても良い訳です。

４、付加価値とは、「経営者の困りごと」に直接コミュニケーション取ること

最終的に値上げを受け入れるには、経営者です。

経営者は自分に直接関与することは、付加価値として評価しますが、自分以外が関与する業務には付加価値を感じない傾向があります。

だから、幹部がいくら「あの先生は良いですよ。よくやってくれます」と経営者に進言しても、契約以上のフィーの値上げは難しいでしょう。

しかし、経営者が抱える課題、経営者個人の誰にも相談できない課題に対して、適切なアドバイスや相談機能を持てば、それだけで付加価値として評価され、ある程度の金額増が望めます。

経営者が、誰にもなかなか相談しにくい課題とは、何か？

• 役員人事
• 同族問題
• 資金対策
• 賃金評価制度
• ビジョン
• 縮小撤退

などの、「上級人事」と「経営戦略」です。

それらは、経営者と個別面談で話し合う課題です。

だから、コンサルタントも会計事務所職員も「経営者との直接コミュニケーション」の場をしっかりとらなければなりません。

しかも、経営者に本音で言わしめる関係性を作り、その面談時間自体がオプション契約にようにして、単価増の理解をもらいます。

「経営者との直接コミュニケーション」でマンネリになり過ぎると、なかなか価格アップを言いにくくなるので、「経営者面談に価値を示した初期」に、別契約なりオプションとして提案します。

まだこの経営者面談に価値を持ってない段階での提案は、ご法度です。

このように、コンサルタントや会計事務所の値上げ戦略は、周到に準備が必要だし、年度計画で行うべきです。

チャンネル登録と高評価をお願いします。

SWOT分析、事業再構築、経営承継の可視化コンサルティングの嶋田です。

少し、事業再構築補助金計画書の勢いが減ったような、私の周囲の会計事務所の反応を見ると感じます。

しかし、第3次公募は9月21日まであるし、最低賃金枠や補助額の総額など、経産省もいろいろ追加してきています。

この前、ある会計事務所が作成している「事業再構築計画書」のレビューをしました。

まだ作成途中だという事でしたが、その監査担当者が相当困っている様子でした。

その事業計画書を作成するのに、ヒアリング、事務所作業等で既に15時間以上使っているが、なかなかまとまらないし、訴求ポイントが埋まっていないのです。

どこに問題があったか？

SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

つい先日も、長年のクライアントとの役員会で、2021年後半の景気見通しと業績への影響、市場価格の動向について議論しました。

コロナが影響している昨今の景気下振れの各種指標や、原料高による収益の圧迫がかなり響いています。

そんな中、潮目が変わったという報告が出ました。

• 受注残が減少（これまで6カ月先まで受注が決まっていたが、今は2カ月先までしかない）
• 仕入れ業者が頻繁に営業にきだした（以前は、原料メーカーも材料機材商社も品薄でこちらから呼ばない限り営業に来なかった）
• 新規設備を凍結して、修理保全の意向が増えた（償却年数もとうに過ぎ、買い替えの筈が、もう少しだましだまし使うユーザーが増えた）

こういう状況は、2021年秋以降業績の下振れの兆候といえます。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

事業再構築補助金の事務局から、実際に採択された事業計画書の5事例が掲載されています。

https://jigyou-saikouchiku.go.jp/cases.php

この5事例を見ると、採択に直結するには審査項目がしっかり書けている事や新規事業の付加価値、アイデアが明確な事が条件のようです。

少し矛盾点を言えば、「この程度で通るのか」と思えるものや、「これだったら不採択された事業計画書の方が内容が濃い」と思われるものもあるにはあります。

ただそれは、審査する人の個別性で判断が違うという事だから、こちら側ではいかんともし難いですが。

では、事務局が掲載している採択された事業計画書（宿泊業）の、目次を見ていきましょう。

実際に採択された訳だから、何らかの参考になるはずです。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析をライフワークにしていると、中期計画を立てる為のオファーを頂くことが多いですね。

今も、ある関西の生産財メーカーの中期ビジョン・中期経営戦略を部長クラス（営業、製造、開発、経営管理、海外担当者など10名）と一緒に作成中です。

この会社は、経営者が私のSWOT分析書籍を気に入り、直接オファーがきた案件で、その経営者から

「これまでは我々役員クラスをビジョンを決めてきたが、部長クラスの育成や『気づき』の為に、今回は部長クラス中心に中期ビジョンを作成させたい。そこでSWOT分析から中期戦略の検討を依頼したい」

という事でした。

4月から始まりこの8月でおおよそ骨格がまとまりました。

9月に微調整後、役員へのプレゼンをする予定です。

そのプレゼンでは各部長が担当の箇所を発表し、役員から質問を受けて応えていくものです。

プレゼン発表者だけでは答えられないものは、他の部長も支援しながらQ&Aに対応していきます。

では、どういう進め方で、この中期経営戦略が作成してきたのか？

SWOT分析、事業再構築、経営承継の可視化コンサルティングの嶋田です。

SWOT分析の指導が上手な人とそうでない人がいます。

経験的には、「上手でない人」が圧倒的に多いのですが…

YouTube動画などで「SWOT分析の解説」を良く眼にしますが、ほとんどの動画を見ると「この人は理屈だけで実際にSWOT分析を現場指導した経験は少ない」ようです。

何故そう断定できるのか？

それは「コンサルティングでSWOT分析を実践活用し続けている」人には、共通点があるからです。

SWOT分析の理論だけでは、現場で上手に使いこなすことはできないし、仮にやったとしても「中身の薄いSWOT分析」を平気でし続けて、「自分ではSWOT分析をやっているつもり」の人が多いのが実情です。

私も自身で300事業所以上SWOT分析をしてきたし、私が検定などで指導したコンサルタントや会計事務所も「ちゃんとしたクロスSWOT分析」を展開しています。

しかし、無手勝流のSWOT分析がまだまだ氾濫し、経営者に誤解を与えているケースも大多数です。

そこで「SWOT分析上手のコツ」を今回はご紹介したいと思います。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

現在、メルマガ会員や動画を見た方から直接「事業計画書の指導をして欲しい」という依頼が随時いていますが、原則お断りをしています。

その理由は、

⑴当社の考えやノウハウをしっかり知って頂いた方の案件以外は誤解や曲解の元になるから

⑵ご依頼をすべて受ける時間の余裕がないから

⑶弊社は認定支援機関ではない為、申請手続きまでできないから

そんなこんなで、現在お受けしている案件は、当社がコンサルティング・研修している会計事務所からの紹介案件と、毎月開催している「zoomオンラインサロン」受講者からの案件のみに限定しています。

そこで、直接の事業計画書の相談や事業計画書のレビューをご希望の方は、毎月開催の「zoomオンラインサロン」へ参加してから、ご相談頂けると対応が可能です。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

少しずつ「機会分析30のヒント」を公開しています。

この「機会分析30のヒント」は、当社の「SWOT分析スキル検定」で紹介解説すると、受講生が「眼を輝かせて聞き入る」項目です。

何故、皆が興味があるのか？

それは「機会分析」の切り口をどうしたらいいかなかなか、手がかりを見出せないからです。

「今後、何か儲かる分野はありますか」

「これから伸びそうな分野や商品は何ですか」

「今後、どういうニーズが増えますか」

一般的には、こういう質問を「機会分析」で行っています。

しかし、こんな質問を連呼するコンサルタントや会計事務所に対して、多くの経営者やSWOT分析研修参加者は

「それが分からないなら、苦労しているのに、そんな内容でSWOT分析するなら、こんな研修なんて効果がないよね」

と陰口をたたいたり、クレームを言うのです。

ところが「機会分析30のヒント」を使うと、「いろいろな可能性」を参加者自ら検討するようになります。

即ち、これが「ヒントの力」です。

SWOT分析スキル検定の受講者からも

「こんなヒントがあるなら、SWOT分析ではもっと活発に意見がでたいた」

「このヒント自体が、マーケティング戦略に使えるノウハウだと思う」

「このヒントには具体的なアイデアがあるので、イメージしやすい」

こんな声が上がっています。

では、今回は12項目ほど、「機会分析」のヒントを公開します。

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

ある経営者との会話です。

この経営者は、私の講座を受けている会計事務所の顧問先です。

会計事務所の指導で一緒に作成した「経営計画書」を融資担当者に説明した時、こんな褒め言葉を貰ったそうです。

「かなり具体的に作成しましたね。SWOT分析から納得しやすい具体策です。いい税理士さんを顧問にしていますね」と。

その事を税理士に報告したら

「やっぱりSWOT分析の資料を入れて正解でしたね。そんなふうに評価されるとうれしいですね。SWOT分析を勉強した甲斐があります」と。

全てではないでしょうが、SWOT分析から生まれた論理的な「具体策」「独自性ある営業戦略」がある事で、「目標売上が絵空事」ではなくなる訳です。

では、その会計事務所はどのようにしてSWOT分析ノウハウを身に着けたのか？

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

事業再構築補助金の採択に影響する事業計画書の中で、中小企業庁担当部長も指摘していたのが「売上市場積算の読みと根拠」でした。

実際にマーケット分析をする際にも、この「読み」が具体的で、可能性あるものかが重要になってきます。

では、実際の「売上市場積算の仕方」とは、どういうものでしょうか。

下記に示す「売上市場規模の積算根拠」が乏しいと、新規事業自体の計画も「検討不足のそしり」を免れません。

徐々に採択が厳しくなる事業再構築補助金でも、重要なファクターになっていくと考えられます。