職人型コンサルタントは、「コンサルティングを本業として、自分以外に代わりが効かないプロ」の事だと私は定義しています。自分で一から企画し、受注し、コンサルティングをし、時にはセミナー講師をし、事務所や自宅に帰ってきたら、請求書業務や事務作業に忙殺されます。（私の場合、さすがに経理や事務作業、秘書業務、顧客管理等はスタッフにしてもらっています）
ビジョンとは将来的展望の意味です。将来にどういう希望を持つかと言う事です。組織にもこのビジョンが絶対必要です。それは、一生懸命に働く最大の動機付けにつながるからです。人間と言うのは、今が苦しくても、先々に夢や希望があれば、耐えることができますが、仮に今が良くても、未来に希望がなければ、モチベーションは落ちてしまいます。ビジョンの必要性は理解していても、昨今の経営環境の変化からビジョンを出しにくい組織も多いようです。
医療介護の現場であれ、一般の企業であれ、組織運営の生命線が「報告連絡相談」略して「報連相（ホウレンソウ）」だと言われています。多くの部門やチームでその重要性がわかっているはずなのに、その漏れや遅延が原因によるヒヤリハットやトラブル、事故が枚挙に暇が無いほど起こっています。
これまで、いろいろな公的機関で講演をしてきましたが、財務局主催の講師になったのは初めてですね。参加者は、北海道の金融機関の幹部の方々や北海道財務局の職員、約60名。今回、指定を受けたテーマは、「事業性評価 ＳＷＯＴ分析によるアプローチ」でした。
ここでは、2人のコンサルタント起業者の話をします。1人は「大手コンサルティングファームから独立して、大きく収入減になったコンサルタント」もう一人は、「コンサルタントとしてクライアントの顧問をしていながら、自ら事業を起業し失敗した元コンサルタント」です。この2人は、どこに「こんなはずじゃなかった」原因があったのでしょうか？
以前、「プロコンサルタントにはカタがある」というお話をしました。反面「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」には、あまりカタがないようです。そして、「教えたがりの知識提供型のコンサルタント」は、実はアドバイスし続ける事で苦痛になるという事実もあるのです。
一般企業も病院も介護施設も、経営者に会うと「人が足りない」「採用しているがいい人の応募が来ない」と言われます。恐らく、このブログ・メルマガを見ている方の事業所も同じような状況でしょう。実際にどうすれば、スタッフが採用できるのでしょうか？
以前のブログでも書きましたが、「コンサルタント起業」を目指す方が増えています。一説には研修・コンサルティング市場は5000億円とも言われています。これに、コーチ、メンター、個人向けコンサルティングなどの市場を入れると、更に、市場規模は増えて、そのニーズはますます高まる事でしょう。
どの世界にも、世間から評価を受けるプロがいます。 そして、そのプロに共通していることは、「仕事の型」を持っていることです。 実務におけるアマとプロの違いは、「再現性のある型」をもっているかどうかの重要な要素だと思います。 翻って、「誰でもなれるコンサルタント」の世界はどうでしょうか？
組織の活性化や評価の公平性、そして総人件費の抑制を考えて、賃金制度を根本から見直す法人があります。私のところにも年間数件の、「賃金制度を変えたいので、手伝ってほしい」という問い合わせもあります。
そう多くないケースですが、クライアントから経営顧問契約を解除されるのではなく、コンサルタントから契約解除の提案をする場合があります。私も長年コンサルタントをやっていますが、数回、このケースがありました。
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