後継者であれ、現経営者であれ、自社のこれからの方向性や独自戦略が決まり、それに向けて邁進している時には、やる気が出るものです。だから、後継者が承継されるときには、必ず「中期ビジョン」の作成を提案しています。

コンサルティング業界もソフトがどんどん進化し、コンサルティング実例も積みあがっています。どことは言いませんが、ある大手コンサルタント会社のコンサルティングの進め方がちょっと危険水域に入っているようです。私は外部の人間ですから、その大手コンサルタント会社がどうなろうが、関係ないのですが、そのコンサルティングの進め方をもって「これがコンサルティングなんだ」と思われる事は、業界として迷惑なので、敢えて書きます。

経営承継前後には、後継者を中心とした「中長期経営戦略」の作成が必須です。この重要な節目の部分に、我々コンサルタントや会計事務所、生保営業が、どう絡むかで今後の関係性が変わってきます。何故、「後継者には中長期経営戦略」が必要なのか？

今の人手不足はパート募集にも影響しています。ある地域では、大手飲食チェーンがパート募集の時給を1000円にして、この地域の時給相場に風穴を開けました。これで一気にパート募集時給相場は上がりそうです。しかし、それ以上に大事な事は、今いるパートさんが辞めてしまう事です。

今回から不定期で、「実録　経営承継失敗物語」の事例を掲載します。第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の事例です。この事例から、あなたは何を感じるでしょうか？

コンサルタント会社、会計事務所の新人育成はどうすべきか？ある会計事務所の所長のお話「これまで新人を入れてもなかなか育たなかった。時間も掛かるし途中でダメになる事が多かった。そこで、ある事に特化したら、早期育成につながり、見習い期間も短縮できた」と。で、何に特化したのか？

コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を受けない限り活かしようがありません。しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。

企業診断、経営診断といえば、部門ごとのチェックリストに沿ってヒアリングし、改善箇所を指摘します。そして、改善の設計図をコンサルタントや診断士が作成して、それに沿って経営指導するパターンです。診断での肝は「チェックリスト」です。言い換えれば、チェックリスト項目に対して、実際はどうかで判断しているとという事です。

これから不定期ですが、「経営コンサルタント　失敗物語」を書きます。これは私の32年間の経験の中からの失敗事例や、知り合いのコンサルタントなどからの見聞きした事実をと紹介します。現在に至るまで数多くの失敗を経験しています。また知り合いの「残念なコンサルタント」もたくさん知っています。多くのコンサルタント養成講座やそれ向けのセミナーは、「コンサルタント成功物語」ばかりを喧伝し、さも「コンサルタントは成功のパスポート」みたいな表現をしています。

単発プロジェクトや研修なら、最初から契約期間や期限が過ぎれば終わりになります。しかし、顧問契約みたいな「継続契約」は、期限のない契約です。こちらが大きなミスとかしない限り、解約はないはずですが、実際はミスがなくても途中解約は起こっていしまいます。