SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

会計事務所は何らかのカタチで、毎月、顧問先と接点を持っています。

それが巡回監査と言う訪問であれ、リモートでの会話であれ。

そこで経営者との会話を行うのですが、「ベテランはマンネリ会話」「若手は会話不足」に陥るケースが結構目立ちます。

私も毎月複数の会計事務所の職員と、MAS監査スキルを上げる為の研修を実施しています。

その中で彼らの反省点や振り返りをすると、こういう実態が垣間見えるのです。

いわゆる「経営者の懐に入る会話ができていない」のです。

経営者面談時に「懐に入る会話」をするには、監査担当者の会話スタイルを変えるスキルが必要です。

そのスキルとはどういうものか？

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これだけ、先々に不安ばかりが募る経営環境を冷静に見ると、「これ以上事業を続けるよりも、早い内に、徹底又は転業廃業をした方がいいのではないか」と考える経営者も出てきます。

恐らく、赤字を繰り返し、後継者もいない、資金手当ても切迫してくれば、最悪の自己破産前に何らかの判断をしたくなるものです。

まだ「撤退」できる余裕のある企業に限られる訳ですが。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

2024年秋から始まる「KPI監査士検定初級コース」の骨子が固まりました。

先ずは6月15日の「SWOT分析＆BSC活用によるKPI監査の実務と事例」出版記念セミナーで、その詳細はオープンされます。

詳しくは下記をご参照ください。

https://store.re-keiei.com/pages/kpi

今回はそのプロローグ部分をご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今回から不定期で、「実録　経営承継失敗物語」の事例を掲載します。

第1回目は、【後継者の戦略判断ミスで、業績悪化した内装建具会社】の事例です。

この事例から、あなたは何を感じるでしょうか？

A社は九州に本拠地を置く内装、建付け家具、建具などの建設関連企業である。

元請であるゼネコンや建設会社、ハウスメーカーの協力企業として長年経営をしてきた。 先代社長は職人出身であり、「丁寧な仕事こそ、繁栄の証」というモットーで、元請からも評価が高かった。

但し、ある大手ゼネコンのマンションやアパートなどの下請では、あまりの利益の少なさに「働けど働けど、わが暮らし楽にならざる」のように、従業員の賃金も低く、若手も育たない状況だった。

長男である後継者も、高校卒業後、親と一緒に現場で働いてきていたので、現場の厳しさも利益率の悪さも肌で実感していた。

そこで、後継者を将来経営者にする為に、承継前に5年位営業の仕事をさせるようにした。

現場ばかりしていても、営業の仕事が分からなければ、経営者になれないと考えたからである。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今月5月22日(水)の「RE嶋田塾」のプログラムは「カイゼン活動コンサルティング」です。

これまで20社以上「カイゼン活動コンサルティング」をしてきて、多くのクライアントで5年以上継続したノウハウです。

しかも、6か月程度で自立型に移行し、コンサルが離れた後も継続する風土が醸成されます。

だから、一度「カイゼン活動コンサルティング」を導入しておくと、リピートコンサルもしやすいのです。

では、どういうものが「カイゼン活動コンサルティング」なのか？

本編は5月22日の「RE嶋田塾」で講義しますが、カイゼン活動がもたらす効果だけご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

私の長年のクライアントの経営者は、ほとんどが「長期結果を期待しているクライアント」です。

眼の前の業績だけで右往左往せず、じっくりと体制づくり、戦略議論、人材育成を考えています。

そういう経営者とRE経営の思想とは親和性が高いようです。

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本事例は、後継者の性格に端を発した悲劇です。

後継者の理想は必要だが、激高しやすい性格と、現状をあまりに否定した後に残ったものは・・・・・

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今回は、私のようなコンサルタントなら、誰でも経験するお話しです。

昔から『下3日にして上を知り、上3年して下を知らず』と言うことわざがあります。

これは組織での一般社員は3日もあれば、上司や経営者の本質や特徴を知る事ができるが、経営者や上司は、一般社員の本音や本質を理解するのに3年掛っても分からないという例えです。

このように、下の人間の心や思いはなかなか上には伝わらないのが、組織であり、それから派生する悲劇が歴史の中で繰り返されていると言えるでしょう。

だから『良い経営者・管理者の条件』の第1番目に挙げられるのは、社員の生の意見を聞くよう、『現地・現場・現実』の3現主義で対応する事と言われるのです。

　以前　刑事物の邦画で『事件は会議室でおこっているんじゃない。現場でおこっているんだ』と言う名文句がありました。

まったく同等な事が、企業の大小に係わらず起こっているのが実情です。

　私たちが以前、ある中小企業の経営診断をしたときのことです。

様々な部門や顧客、取引先からインタビューをしたり、会議や営業同行に参加して分析した結果、『現場知らずの穴熊経営』と言う一言集約をした事があります。

その企業の経営の本質を理解する為に、『その会社の経営者の実態、経営判断の状況を一言で言ったら、何というべきか』を整理するのです。

『現場知らずの穴熊経営』とは文字通り、社長が社長室や会議室から、現場になかなか出てこなくて、役員や幹部の意見で経営判断される事への皮肉を込めた表現です。

　その会社では、社員には相当な不満があり、その原因は役員幹部による社員への一方的な仕事の押し付けがありました。

正直、社員のキャパシティを超えた業務命令が度々行われ、それを実現する為に、残業のみならず、休日出勤も当たり前の状況で、社員が疲弊していました。

しかし、そういう状況下でも、役員や幹部による社長への報告では『顧客の納期とコストの要望を聞く為には、仕方ありません』と必要悪を説いていたのです。

私たちも、生産性からいえばある種仕方ないと最初は判断しましたが、現場に覇気がなくなり、品質クレームが続発してきたので、放置できないと再度、末端社員への非公式なインタビューをしました。

すると、過重労働によるケアレスミスや報告遅延、現場の整理整頓の意識の欠落など、『現場崩壊の危機』を目の当たりにしました。

当然、その事を役員幹部に説明しましたが、「気持ちは分かるが仕方ない」の一点張りです。

どうも、社長による生産性アップを最優先する方針に従う為には、ＥＳ（社員満足）は後回しと言った感じなのです。

　これでは、いつ大事故や大クレームが発生して、大きな損失を食らうか分かりません。

社長にもその現実を報告しました。

すると社長は『それは先生の過剰反応でしょう。うちの役員からは、まだ何とかなると言う報告が上がってますし、社員からも直接不平も聞かないですよ』と答えたのです。

　『穴熊経営』で且つ独裁的な雰囲気のある社長には、事実が見えないのでした。

また役員も事実をオブラードに包んで伝えるものですから、より社長の判断は違ってきたのです。

私たちは『匿名の社員アンケート』を提案しました。

社長に実態の声を理解してもらう為です。

最初はなかなか首をに振らなかったのですが、最後には了解を貰い、アンケートを取り、私たちで集計分析しました。

ここにはちょっとしたポイントがあって、本来なら総務が行うのが筋ですが、その総務部長は社長の奥さんで、社長以上に現場泣かせの無茶な指示をする方だったからです。

アンケート集積の結果、匿名が功を奏して、いろいろな会社の批判、改善策、個人名の非難が上がりました。

　社長に報告した時、社長が一番食い入るように見たのが『このままでは結婚もできないし、自分達の声は　この会社のトップには届かないと言う空しさがあります。今の特注品が納品したら辞めたいです』

と言う意見に代表される『辞めたい』と言う10人以上のコメントでした。

　社長もまさか、こんな事とは思っていなかったようで、その後、少しづつですが、社員と昼食をとったり、現場に入ったり、声を掛けたりするようになり、社員も気軽に社長に話しかけるようになりました。

社員の意見が届かないのは、社長が聞く耳を持っていないケースもありますが、組織的に下意上達しにくい風土がある事も多いのです。

ですから、社員アンケートのような事は定期的に行わないと、『穴熊経営者や穴熊役員・幹部』を作ってしまうのです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

KAIZENは、外国の生産現場でも通じる言葉です。

トヨタのカイゼンは特に有名で、トヨタ生産方式の基本になっています。

またトヨタだけでなく日本の製造業の強さの象徴でもある活動が『カイゼン活動』です。

今では生産現場に留まらず、事務部門・販売部門・病院や介護施設・公共的な団体までもが、その活動に取り組まれています。

その進め方は、様々ですが、基本は

『金をかけず、現状の条件（人員・設備・資金）の中で、知恵とアイデア・チームの協力で、効率化・顧客満足・コストダウンを実現する』と言う事です。

私たちも、中小企業から病院・介護施設まで、多くの事業所で『カイゼン活動』を指導しています。

当然、上手くいく事業所とそうでない事業所があります。

上手くいっている事業所には、『カイゼンの限界』がないくらいに、次々と提案・実施結果があがります。

しかし、導入しても長続きしない事業所は、数回アイデアを出せば、後はジリ貧で徐々に活動自体がしぼんでいきます。

　ところで経営者から、『うちの社員は問題意識やヤル気がないから、提案も改善も上がらない』との嘆きを聞く事があります。

本当にそうでしょうか？

　問題意識も職場カイゼン意欲もまったくない従業員など、そう多くはないはずです。ほとんどの従業員は、

『少しでも楽にしたい』
『少しでも効率的にしたい』
『少しでも患者利用者から誉められたい』
『少しでも品質上げたい』
『少しでもクレームを減らしたい』
などと考えている筈です。

　なのに、どうして経営者からは、上述のような嘆きが出るのでしょうか？

私たちは、『カイゼン意見を出させない・カイゼン意欲を潰してしまう経営陣や管理者』に問題があるように思うのです。

それを、つぶさに物語る出来事が過去ありました。

　ある病院で『カイゼン活動導入』の指導を始めた時の事です。

管理者や職員にカイゼン事例の紹介、モチベーション教育も数回行い、第1回目のカイゼン提案を提出後、簡単な発表会を経営者や他部門の管理者もいる運営会議で行いました。

私たちは、カイゼンは『大きく変える』のではなく『小さく変える』・『少し変える』事からスタートし、その多くのカイゼン提案の中で、たまにホームラン性のカイゼンが生まれる事を知っています。

ですから、その病院でもそのように指導してきました。

全員参加が基本のカイゼン活動だから、最初から難題に取り組ませたり、成果が出にくいテーマを選んでは途中で挫折するだけです。

そういう観点から、『目の前のカイゼン』から開始させていたのです。

　しかし、その発表会の最後のコメントで、院長がぼそっと一言言ったのです。

『その程度のカイゼンは、今更言わなくても既にやっていると思っていた。もっと、ダイナミックに成果が出るカイゼンを期待したい』と。

　経営者として、早急な成果を出したい院長の気持ちも分からないではありません。

しかし、一気にモチベーションが下がったのは言うまでもありません。

そればかりか、院長は現場の看護師や医療技術スタッフに、『この前のカイゼン発表程度のものより、もっと大きなカイゼン案を出してくれよ』と平然と言ったのです。

　少しずつ動き出そうとしていた矢先の、心無い一言で出鼻をくじかれた形になってしまいました。

私たちも事務長も院長には事前に根回しをしていたので、まさか、あんな軽率な言葉を出すとは思っていませんでした。

　その後のカイゼン推進者会議で、ある部門の委員からこんな言葉がでました。

「先生の指導通り、小さなカイゼンを出していましたが、院長の要望は違うみたいですね。せっかくカイゼン活動しても、認められないなら、活動の意味も感じなくなります」と。

　その後、私たちと事務長は一度冷めてしまったカイゼン活動を継続する為のマインドを取り戻す為に

『TOPに評価される為ではなく、患者・利用者の満足度向上と、自分たちが少しでも「楽」になる為に頑張ろう』

といい続けて、動機付けをしました。

人間のヤル気は、TOPや上司の一言に大きく影響されるものです。

ですから、不用意な発言がある度に、モチベーションが下がらぬよう、全ての行動の目的を確認すべきでしょう。

このカイゼン活動は、TOPの為ではなく、患者利用者と自分たちの為に行うと考えれば、無理解な上司や傍観者の仲間がいても、構わずやり抜けると思います。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

いったいどれ位の中小企業に「会社の沿革」や「歴史」が文書として残っているのだろうか？

事業承継の「見える化」を進める時、後継者の教育にもつながる「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で得た、教訓や知識をいろいろな角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業です。

１、創業時からの出来事（商品、顧客、組織）を聞きだす

２、後継者も一緒に議論に参加

３、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聞きながら文書化

４、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる