赤字経営になるには、理由があります。「この業種は構造不況だから仕方ない」と言うには言い訳です。なぜなら、同じ業種でもしっかり儲かっている企業がある訳です。それは、経営者・取締役の発想と行動の違いです。
赤字経営を黒字化するには、相当の覚悟と努力が求められます。
これまで当社が経営改善計画作成や「黒字化コンサルティング」をする時、どういう姿勢や方向性で「黒字化」を実現したか、20か条に整理しました。
普遍の原則ですが、この20か条を無視して、「赤字経営の脱出」「黒字化」は難しいと考えます。 単に経費カットやコスト削減だけで、「黒字化」の持続は難しいのが実態で、経営者には「コスト削減」「切り詰めた後」の方向性が大事になります。
赤字の要因は外部要因、内部要因が絡み合って発生します。経営者の責任だけに帰するのは厳しい面もありましょうが、しかし、赤字の最終的な責任は、やはり経営者にあります。
いかに経営努力しても、「市況」「顧客都合」「外部環境」の変化で、抗えない場合があります。その場合は、「無理に努力して傷口を広げる」ことほどリスキーなことはありません。その場合、「見切り千両」で、「撤退縮小」を検討すべきです。当社では、「撤退縮小のコンサルティング」をする際、「市況」の「脅威」をどう読み解き、「撤退縮小」を行うか、その判断基準に基づくコンサルティングをしています。
100億円企業になる為の「部・課長の為のKFS・KPIロジカル研修」
中小企業から脱皮し、中堅企業の仲間入りとなる「100億円売上」を目指す企業の部課長には、戦略的な発想と、ロジカル分析力が求められます。しかし、いくら理論ばかり学んでも、実際の眼の前の企業活動に反映できなければ意味がありません。そこで、バランススコアカード（BSC）のKFSとKPIを具体的に学ぶ、自部門に改革に反映させるアクションプランをつくることが大事です。この研修では、下記の事例のような「KFS・KPIが各部でできるように部門討議を中心に検討」します。部課長は「論理的（ロジカル）に議論し、感情論、抽象論で物事の判断をしないようにする」ことをベースにしています。当然、その途中経過について、半年後のモニタリングし、「決めっぱなし」にさせないことも含まれます。
赤字の原因と傾向
赤字には「急激な赤字」と「慢性的な赤字」があります。急激な赤字は『とにかく止血対策』と緊急避難的な行動が求められ、社内は危機感でいっぱいで、緊張感を持って対応します。しかし、慢性的な赤字は、じわーっと蝕んできた赤字で、その企業のクセみたいなものです。それぞれに具体的な手を打たないと最悪の事態になりかねません。ここでは、赤字のタイプ別原因を整理しています。
一体、どれ位の中小企業で「役職者に求める具体的な登用基準」をつくっているでしょうか？「何だかんだ言いながら『年数序列』が落としどころが良い」とか「人手不足だから、大企業みたいに選べないから仕方ない」と割り切った声も聴きます。しかし、リーダー管理職になるなら、「貴方には。このようなレベルの仕事をお願いする。それがこの役職手当の意味だよ」と明確の答えたいものです。精神論や抽象論ではなく、具体的に｢登用基準や職能等級」を明文化することをお勧めします。
赤字脱出のフロー（流れ）
赤字から脱出するには、闇雲に行動するだけでは、かえって傷口が大きくなる可能性があります。その為、しっかりしたステップを踏んで対策を打ちだします。そこで大事な事は、「仮説と検証」です。ここでは、赤字脱出のフローステップと具体的なノウハウを紹介します。
職場リーダー・管理監督職の為の【会議ファシリテーター能力アップ研修】
病院や介護施設において、リーダーシップ教育の場面で「会議ファシリテーター機能」の低下が指摘されています。「会議ファシリテーター」とは、職場内の会議ミーティングで意見を円滑にまとめ、スタッフが意見も言いやすく、更に 皆が納得する決定事項を出す「司会者であり、まとめ役であり、コーディネート」の機能です。
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