長年、病院や介護施設で、人事評価コンサルティングをしています。その経験の中でいろいろな工夫をしてきました。現在の当社の人事評価コンサルティングのポイントは

1. 職務姿勢は、賞与評価に反映（その結果は、給与査定にも影響）
2. 職務能力は、昇給や等級の昇格に反映（職能評価）
3. 人事考課項目の前に、「求められる職員像」「求められるリーダー像」を設定
4. その後、部署ごとの「求められるミッション」を設定
5. 求められる職員像と求められるミッションに沿って、評価項目を策定
6. 各評価項目ごとの採点基準を、行動結果で分かるよう文書化(評価誤差が減少）
7. 人事考課研修又は部門ごとの会議で、人事考課実施（1次2次はなく、合同で実施）
8. その採点結果を鵜呑みにせず、部署ごと人事考課調整会議で、各自の評価ランク決定
9. 人事考課調整会議時に、一人一人の「次回評価までのコミットメント」を上司が決める
10. 人事考課調整会議後、個別面談で評価結果をフィードバック

というのが、大体の流れになっています。

１、人事考課項目が多いと、差が出ない

実際に、人事考課は「規律性」「協調性」「責任感」「積極性」のカテゴリから、10～30の要素で評価されるが、数が多いと、平均点も微差僅差になります。例えば。5点満点でも、平均が2.76～3.14などと、最上位と最下位は明らかな誤差はありますが、中間層はほとんど誤差がありません。するとSABCDランクでも、Bランクのほとんどが落ち着きます。

２、現在はBランクを3段階に分けるのが主流

Bランクは、普通評価だから、昇給も賞与も普通です。そうすると、差が出ず、評価自体の意義がなくなります。そこで、現在はB+、B、B－と、Bランクも3段階に分けるケースが増えました。すると、実態はSABCDではなく、A、B+、B、B－、Cの5段階で一般は評価される事になります。SとDは、特別な結果なので、単なる点数だけで配点はされません。

３、賞与評価で大事な事は、この半年間の「良かった事」「悪かった事」の事実評価

当社の制度では、単に評価点数で序列や賞与掛け率が決まる訳でなく、最後に「管理者持ち分」という枠を設けています。それは、人事評価項目だけでは評価できない事実があるので、それを平均点に加減するシステムです。そのポイントは、この半年間での「良かった事」と「悪かった事」を列挙して、平均点加減の参考にします。

プラス査定の「良かった点」

1. 患者、利用者、またその家族から褒められた事実
2. トラブル、事故の未然防止に貢献した事実
3. コスト削減、現場品質向上の具体的なアイデアを出すなど行動した事実
4. 組織内で新たな役割をしてくれた事実、他メンバーよりも徹底した行動でよくやってくれた事実
5. 仲間への支援、仲間から評価された事実
6. 管理者、上司の指示、依頼事項以上の出来映えを出した事実（良くやってくれたと思う事）
7. 休日、時間外で緊急な要望に対応してくれた事実

マイナス査定の「悪かった事」

1. 組織内のルール、決まりを守らなかった事実
2. 患者、利用者家族へ行うべき事をせずに、実損、トラブル又はその寸前までいった事実
3. 管理者、上司の指示した事を実施せず、実損、トラブル又はその寸前までいった事実
4. 上司、仲間に迷惑をかけた事実
5. 患者、利用者、家族からのクレームで、こちらに非があった事実
6. 他部門からの具体的なクレーム発生（部門間連携に支障があり、他部署に迷惑をかけた事実）
7. 管理者、上司から基本動作の改善指導を再三受けたにも関わらず変化してない事実

これらを具体的な発生月と共に、評価面談時にフィードバックします。この事実評価でも、言い訳をする部下はいますが、どんな言い訳も事実は変えられないし、マイナス査定の箇所に、複数のスタッフが絡んでいるなら、それも評価に反映させなければなりません。ただし、積極的な努力をし、基本動作も守りルール通りしたのに、結果的にトラブルになった場合は情状酌量の余地も残すべきです。

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