某社会福祉法人で新賃金・人事評価制度の職員向け説明会をしてきました。これまでは多くの介護施設がそうであるように、この施設でも一律昇給をしていました。ここでの制度のポイントは

1. 全職員共通の職務姿勢や基本動作等の人事評価項目を「観念的なものではなく、行動結果でわかる具体的な表現」に変え、さらに評価点ごとの詳細な行動内容まで設定した（目標は、考課者訓練の不要な人事考課表）
2. 評価のもう一点は、「職種ごと、経験年数別の職能評価」を導入した。各職種に必要な技能技術、知識を網羅し、それの出来具合を査定する。
3. 基本が職能等級制度だが、賞与や給与は業績連動と評価によって、減給もあり、貢献度重視の賃金制度
4. 若手には年齢給メリットを多くだし、ベテランには能力要素を求める制度設計
5. 既得権である今の支給総額や基本給総額は変えず、基本給を年齢給と職能給に分けその職能給が評価で増減したり、等級の昇降格で増減する仕組みである
6. 評価ランクをＳ，Ａ、Ｂ＋、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｄの7段階にし、Ｂ評価は賃金増減なし。Ｓ，Ａは昇給、Ｃ、Ｄは減給。Ｂ＋が続けばＡ評価に、Ｂ－が続けばＣ評価になる
7. それでも評価結果のばらつきや部門の人数で各ランクの配分が異なるから、施設長をバランサーにして、「人事考課調整会議」を行い、甘辛調整や評価根拠、評価面談での教育内容を決めていく

まだ細かいところは制度上いろいろあるが、おおむね職員には納得されたようです。当然その前段階では管理者に対しては数回の説明を実施しているので、管理者はよく理解されていました。

「コンサルタントを入れて賃金評価制度を導入したが、効果がなかった」という声を聞くことがあります。何故、そういうことが起こるのか？それは、一言でいえば、「固有の状況を把握しないまま、単純なシステム設計をしてしまう」からです。人事考課の考課要素でも、職能評価でも、固有事情を入れたものは長く使えるし、アナログの要素を必ず残しておけば、多少の矛盾も対応できます。

私も今まで多くの賃金や人事評価のコンサルティングをしていますが、システムで自動的にするものは、正直300名未満の事業所では難しいような気がします。