SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

私の長年のクライアントの経営者は、ほとんどが「長期結果を期待しているクライアント」です。

眼の前の業績だけで右往左往せず、じっくりと体制づくり、戦略議論、人材育成を考えています。

そういう経営者とRE経営の思想とは親和性が高いようです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今日は、経営コンサルタントにとっての現場である「経営会議」で良くあるパターンについて回顧録を報告します。

　私たちが経営協力する企業では、必ず経営会議や役員会に参加し、重要な意思決定機関でのアドバイスや客観的な意見を伝えます。

中小企業の場合はほとんど同族経営ですから、社長の後継者である息子が入っているケースが多くなります。

　経営会議や役員会議でも、議論が白熱してくると、感情的な意見が飛び交うようになります。

まだ、同じ取締役でも、他人のサラリーマン役員の場合は、自己抑制できますが、実の親子となると、公式な会議という事を忘れて、「親子喧嘩｣並みの、言葉でやり合う役員会もあります。

　本人たちは、激論をしているつもりでしょうが、参加している他の役員や幹部は、結構白けている事が多いですね。

社長と常務（後継者）が激論している時、他人役員は口を挟めず、事の成り行きと収まるのをじっと見ています。

またサラリーマン役員では決して言わないような、投げやりな言葉を社長も後継者も平気で言ったり、理論的ではない身内の感情論でのやり取りの場面を多く見てきました。

実際は、そんな時こそ、経営コンサルタントの出番でもある訳です。

他の役員は議事ができない状況ですし、口論している親子も、どこかで出口が欲しいと思っている事も多いのです。

私たちが『その議論は、また次の機会にしましょう。今は○○の件を決めましょう』と言うだけで、結構収まってしまうものです。

それは、コンサルタントと言う独特な立場の人間だから、できるのでしょう。

それはともかく、今まで経験した役員会での、親子喧嘩で一番激しかった事例があります。

その会社は建設関係の企業で、社長が創業者、専務の長男は学卒からずっと、社長の方針や指示に従順なタイプでした。しかし、常務の次男は、大手商社を経験してから、途中入社しており、平気で社長ともやり合うのです。

ある役員会でのことです。

新商品開発のネームやブランド構築の為のPR方法を検討している最中、社長と次男の常務の議論が咬みあわず、完全な親子喧嘩になりました。

社長　　『今までの当社の歴史で、そんなみっともないPRプランはした事がない』

常務　　『どこがみっともないんですか？昔のやり方に固執していたら、新たな挑戦はできません。失敗しても良いから、やるべきですよ』

社長　　『お前の自己資金でやるなら、何も言わないが、会社の虎の子の金を遣うんだぞ。海のものとも山のものとも分からないものにカネが使えるか』

この間にも、更に激論があり、ついに社長が「切れた」格好で常務に言いました。

社長　　『別に、お前に○○商事を辞めて、うちに来てくれと頼んだ訳ではない。そんなに言うなら、自分で会社を作って自分で勝手にやればいい』

常務　　『良いですよ。自分でやります。ここまで言っても分からない頭の固い社長についてはいけません。専務、少しは自分の意見を言ってくださいよ』

専務は無言

常務　　『こんな会議に私が参加しても意味がないですね。私は退席します。』

社長　　『勝手な事は許さん。会議の途中で出るなら、会社を辞めるんだな。』

常務　　『はい、会社は辞めます。失礼します。』

と言って、本当に出て行ったのです。

この間の議論は、あまりの感情論で、私も軌道修正ができず、他の役員も只、じっとしているだけでした。

会社の議題で、激論がスタートしますが、その内親子特有の口論になる。

しかしその会社の常務は、あれだけ、啖呵を切って出て行ったにも関わらず、翌日も普通に出勤し、普通に業務を行っていました。

恐らく、いつもの通り、長男の専務が取り成して、丸く収めたのでしょう。

しかしそれならば、その後の経緯を他の役員に、一言説明があってもいいと思います。

もし、啖呵を切ったのが、息子の常務ではなく他人役員だったら、『辞表』を出して本当に辞めるでしょう。

身内だから、許される雰囲気はありますが、いかに身内と言えども、公式の場での理性は維持して欲しいと思います。

こんな身内喧嘩の役員会や経営会議は日常茶飯事です。

これを上手に御するのもコンサルタントですね。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今回は、私のようなコンサルタントなら、誰でも経験するお話しです。

昔から『下3日にして上を知り、上3年して下を知らず』と言うことわざがあります。

これは組織での一般社員は3日もあれば、上司や経営者の本質や特徴を知る事ができるが、経営者や上司は、一般社員の本音や本質を理解するのに3年掛っても分からないという例えです。

このように、下の人間の心や思いはなかなか上には伝わらないのが、組織であり、それから派生する悲劇が歴史の中で繰り返されていると言えるでしょう。

だから『良い経営者・管理者の条件』の第1番目に挙げられるのは、社員の生の意見を聞くよう、『現地・現場・現実』の3現主義で対応する事と言われるのです。

　以前　刑事物の邦画で『事件は会議室でおこっているんじゃない。現場でおこっているんだ』と言う名文句がありました。

まったく同等な事が、企業の大小に係わらず起こっているのが実情です。

　私たちが以前、ある中小企業の経営診断をしたときのことです。

様々な部門や顧客、取引先からインタビューをしたり、会議や営業同行に参加して分析した結果、『現場知らずの穴熊経営』と言う一言集約をした事があります。

その企業の経営の本質を理解する為に、『その会社の経営者の実態、経営判断の状況を一言で言ったら、何というべきか』を整理するのです。

『現場知らずの穴熊経営』とは文字通り、社長が社長室や会議室から、現場になかなか出てこなくて、役員や幹部の意見で経営判断される事への皮肉を込めた表現です。

　その会社では、社員には相当な不満があり、その原因は役員幹部による社員への一方的な仕事の押し付けがありました。

正直、社員のキャパシティを超えた業務命令が度々行われ、それを実現する為に、残業のみならず、休日出勤も当たり前の状況で、社員が疲弊していました。

しかし、そういう状況下でも、役員や幹部による社長への報告では『顧客の納期とコストの要望を聞く為には、仕方ありません』と必要悪を説いていたのです。

私たちも、生産性からいえばある種仕方ないと最初は判断しましたが、現場に覇気がなくなり、品質クレームが続発してきたので、放置できないと再度、末端社員への非公式なインタビューをしました。

すると、過重労働によるケアレスミスや報告遅延、現場の整理整頓の意識の欠落など、『現場崩壊の危機』を目の当たりにしました。

当然、その事を役員幹部に説明しましたが、「気持ちは分かるが仕方ない」の一点張りです。

どうも、社長による生産性アップを最優先する方針に従う為には、ＥＳ（社員満足）は後回しと言った感じなのです。

　これでは、いつ大事故や大クレームが発生して、大きな損失を食らうか分かりません。

社長にもその現実を報告しました。

すると社長は『それは先生の過剰反応でしょう。うちの役員からは、まだ何とかなると言う報告が上がってますし、社員からも直接不平も聞かないですよ』と答えたのです。

　『穴熊経営』で且つ独裁的な雰囲気のある社長には、事実が見えないのでした。

また役員も事実をオブラードに包んで伝えるものですから、より社長の判断は違ってきたのです。

私たちは『匿名の社員アンケート』を提案しました。

社長に実態の声を理解してもらう為です。

最初はなかなか首をに振らなかったのですが、最後には了解を貰い、アンケートを取り、私たちで集計分析しました。

ここにはちょっとしたポイントがあって、本来なら総務が行うのが筋ですが、その総務部長は社長の奥さんで、社長以上に現場泣かせの無茶な指示をする方だったからです。

アンケート集積の結果、匿名が功を奏して、いろいろな会社の批判、改善策、個人名の非難が上がりました。

　社長に報告した時、社長が一番食い入るように見たのが『このままでは結婚もできないし、自分達の声は　この会社のトップには届かないと言う空しさがあります。今の特注品が納品したら辞めたいです』

と言う意見に代表される『辞めたい』と言う10人以上のコメントでした。

　社長もまさか、こんな事とは思っていなかったようで、その後、少しづつですが、社員と昼食をとったり、現場に入ったり、声を掛けたりするようになり、社員も気軽に社長に話しかけるようになりました。

社員の意見が届かないのは、社長が聞く耳を持っていないケースもありますが、組織的に下意上達しにくい風土がある事も多いのです。

ですから、社員アンケートのような事は定期的に行わないと、『穴熊経営者や穴熊役員・幹部』を作ってしまうのです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

クロスSWOT分析で「強み分析」をする時、最近では「顧客資産」「商材資産」「技術人材資産」「組織機能資産」からヒントを繰り出し、「強みのファクトファインデックス」を行っています。

「強み分析のヒント」

https://re-keiei.com/blog/swot/1826-swot-135.html

しかし、実際に質問で出てくるのは「具体的にどんなリソースが強み分析に上がるんですか？」と聞かれる事はあります。

そこで、「強み分析に使う30のヒント」を掲載します。

これは「事前の【強み】宿題」で以前使う事が多かったものです。

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いったいどれ位の中小企業に「会社の沿革」や「歴史」が文書として残っているのだろうか？

事業承継の「見える化」を進める時、後継者の教育にもつながる「現経営者が行ってきた経営判断基準」を文書化します。

これは、現経営者の体験・経験で得た、教訓や知識をいろいろな角度で文書化し、「独自の活きた経営マニュアル」にする作業です。

１、創業時からの出来事（商品、顧客、組織）を聞きだす

２、後継者も一緒に議論に参加

３、年度別の売上と社員数、その時の出来事を聞きながら文書化

４、「会社の歴史」を共有する事で、絶対的な信頼感になる

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実際に「SWOT分析」をコンサルティング現場や、経営者との面談で実行しようとすると、多くの方がこう言われます。

「強みを聴きだすのは、なんとなくわかるが、機会を聴きだすのが難しい」と。

「機会」の定義は、このブログやSWOT分析検定や書籍、動画を見た方ならある程度わかっていると思います。

「30のタラレバヒント」（SWOT分析スキル検定初級オンラインで提供）などを駆使すればいいと頭では分かっているはずです。

しかし、「30のタラレバヒントも、該当しない企業の場合もあるし、30を項目をイチイチ聴くのも面倒だし、時間が掛かる」と感じている人もいます。

では、簡単に「経営者が『機会』の意見を言いやすい質問」とは、どんな事でしょうか？

私が以前経営者面談時に使っていた「機会コア質問と深掘り質問」をご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

2024年度のRE嶋田塾のマスターコースが4月から始まりました。

2025年のKPI監査の実務本の作成に向けて1年間の「上級KPI監査士」としての訓練と実践経験をしてもらいます。

そこで上級KPI監査士は「SWOT分析」「業績の公式」「ボトルネック」の３つアプローチから企業のKPI設定とKPI監査を行います。

この章では実際に３つのアプローチで実施するフレームを紹介します。

このフレームだけ見てもピンとこないかも知れませんが、実際にヒアリングロープレしながら埋め込みをしていくと、なかなか論理的にできているのです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析は最初に「強み」または「機会」を行い、「脅威」「弱み」を軽めにして、クロス分析である「積極戦略」「致命傷回避撤退縮小戦略」などを行うのが常道です。

しかし、この発想と全く逆の考え方も存在するのです。

それが「逆クロスSWOT分析」です。

【逆SWOT分析】という言葉は聞きなれないと思います。

それもそのはず、私が作った造語ですから。

しかし、この逆クロスSWOT分析は知っておくと便利な考え方なのです。

この「逆SWOT分析」はどんな意味で、どんな場合に使うのかご紹介します。

下記に図がありますが。先に「積極戦略」が決まっている段階で、後から「強み」「機会」のパーツを入れ、整合性を見ていきます。

反時計回りで議論します。

更にそこで不足している戦略要素があれば追加していくわけです。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析がいかに良い戦略分析ツールだとしても、経営者がそれを受け入れない限り、宝の持ち腐れです。

コンサルタントや会計事務所職員、はたまた自社内の幹部が「社長、SWOT分析をしてこれからの経営戦略を明確にしましょう」と言い張っても、

経営者が「うちの業界で、新しい事はないし、新しい事をやる資金もないし、現状が厳しいのに、下手な事をやって上手くいかなかったら、それこそ死活問題だ」と、超ネガティブ意見を言う場合もあります。

そんな経営者や事業責任者に、SWOT分析の必要性や有効性を理解してもらう為に、どんな事をすればいいのでしょうか？

私の過去の経験からいくつかのメソッドをご紹介します。

１、中期ビジョンを聴きだす

経営者は本来、常に未来を見ています。

今が厳しくとも、未来に何らかの可能性を見つける意思は必ずあります。

中期ビジョンのイメージを聴きだし、それを実現する為に「止める戦略と伸ばす戦略」の事業仕分けを提案する訳です。

経営者も「ムダ」は止めたいと思っています。

そして、できるだけ経営資源を集中して収益を上げる事を願っている筈です。

その経営者の意思とSWOT分析は完全にリンクするので、「ビジョンを創る為に、SWOT分析は不可欠です」と説得します。

これはいわゆる正攻法です。

但し、零細事業所の場合、経営者にそういうヤル気がない場合は、正直言って、何をどう言っても難しい場合はありますけどね。

２、値上げしたい商品と値上げの仕方を議論する

値上げは「経営戦略」です。

値上げして顧客が受け入れるのか、それとも拒否されるのか。

値上げを議論すると、様々な経営戦略や商品戦略、顧客戦略が議論されます。

そこで、それとなく「強み」を整理し、何となく「機会分析」にもっていきます。

値上げできる商品は既に付加価値があり、それを求める顧客がいる訳です。

その強みに付随した周辺商品やサービス、アフターなどの「機会分析」のヒントを多用して、小さな可能性、ニッチ市場やニッチカテゴリーの意見を聴きだします。

大上段に「これからSWOT分析をします」と言わない方が、良い場合もあります。

３、顧客アンケートをして、その集計分析からSWOT分析へ誘導

顧客アンケートに興味を示さない経営者はいません。

只、どんな苦情や悪い意見が出るのか、怖いだけです。

顧客アンケートは、総花的なモノではなく、ある「仮説」に基づいたモノから、ヒアリング調査などをして収集します。

仮説は、SWOT分析をしようがしまいが、どの企業にもあるはずです。

その仮説の検証として顧客アンケートをします。

その集計後に、

「この顧客のニーズは、どんな広がりが出るでしょうか」

「この顧客層に特化した商品、サービスってどんなものでしょうか」

「社長は、このアンケート結果から、どこにどんな戦略をぶつけるべきだと思いますか」

こういう事を聞く事自体、既にSWOT分析に入っています。

それを「ＳＷＯＴ分析記入シート」に書いていけば、良いのです。

４，「SWOT分析をしましょう」というから、理解されない

上の２つの切り口は、最初に「社長、SWOT分析をしましょう」とは言っていません。

元々SWOT分析の知識のない経営者に、「そもそもSWOT分析とは何ぞや」と、一から説明しても理解して貰えない場合もあります。

そんなときは、『結果的にSWOT分析をしていた』見たいな、スタイルでも良いと思います。

元々「SWOT分析」とは、単なる経営戦略立案ツールであって、それ自体が儲かる仕組みではありません。

SWOT分析の議論をして、行動してこそ、成果がでるものです。

だから、入り口のSWOT分析の理解で躓いては、次に進めませんね。

『後から振り返ったらSWOT分析だった』もいいんじゃないでしょうか。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

先日も顧問先の経営計画づくりで事業部別の具体策を議論していました。

この顧問先は事業部が３つと各事業部に営業、製造、技術開発（設計）があり、部門別の収支目標数値も細かく設定されています。

今期は社長と私との話で「KPI経営」の取り組みをする事を方針管理に上げています。

そこで、メイン事業部の常務取締役事業部長、営業本部長、技術部長、製造部長を社長室に集め、今期（新事業年度）のKPIの中身を確認しました。