SWOT分析、KPI監査、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

実抜計画になる「根拠ある経営改善計画書」を作成する最初の作業が「クロスSWOT分析の『強み分析』」です。

しかし、多くの経営改善計画書の現状分析でこの「強み分析」が浅い事が、のちのち独自の経営戦略につながらない原因になっています。

何故「強み分析」が浅いのか？

SWOT分析をする際、当事者である経営者も、指導するコンサルや会計事務所も「顕在化されている強み」を聞き出す事を「強み分析」と思っているからです。

それなら専門家を使わずとも、経営者でも分かっているし、十分書けます。

しかしその強みは分かっているけれど、それが機能せず、今の業績悪化になったのです。

なのに、また同じような「強み分析」をするから、「前回とあまり変わらない経営改善計画書」になり、結果業績改善にならないのです。

１，「強み分析」は根掘り葉掘り聞かないと相手も思い出せない

「強み分析」の聞き方は基本的に、根掘り葉掘り聴きだすことです。

基本的な事を相手が言っても

「何故ですか？」

「誰がそういったんですか？」

「何故、その顧客がそういうことを言ったんでしょうか？」

「そのサービスは他社でもやっているんでしょう、なのに何故御社に来たんですか？」

「その顧客が反応した時、何が良かったと思いますか？」

「その事を言った顧客は他にいましたか？彼らの共通項は何でしょう？」

このようにひっきりなしに、一つの「強み出来事」から聞き出します。

すると、相手もいろいろ思い出し、「そう言えば・・・」「言われてみれば・・・」

と思い出します。

その「忘れていた強み」こそ、ヒントがあるのです。

２，昔の「小さな強み」の行動を忘れてしまっている 

昔、評価された「小さな強み」は忙しさの中で忘れてしまい、普通の対策しか実施しないから、毎年同じような行動で成果も出ず、結果業績悪化を招いているのです。

大きな出来ごとや「大きな要因」「主要顧客からの大きな声」は覚えているし、何らの行動をしているはずです。

しかし、小さな出来事や、深堀すれば活かし方次第では大きなアドバンテージになる可能性のある「強み出来事」は記憶の冷蔵庫に仕舞い込まれています。

しかし、どんな企業にも「変化点」があり、その変化点に対応した「強み事実」があります。

それは徐々に来たものだと気づきにくい傾向があり、知らないうちに当たり前になっているわけです。

そこで、「特定の顧客の特定のニーズとそのニーズの理由」そして「そのニーズを言った顧客側の事情」を再度思い出させていきます。

その小さな変化点に「自社の小さな強み」をぶつけたはずです。

大きな変化の予兆は、小さく気づきにくいもの。

だから、今の「小さな変化」と今実施した「小さな強み」を具体的に事実として引っ張り出します。

３，「潜在的な強み」から、ビジネスモデルのヒントが生まれる

「小さな変化に対しての小さな強み」が、目立たない「潜在的な強み」になります。

その潜在的な強みを活かす特定ターゲットの特定ニーズに集中的にマーケテイングすれば、新たなビジネスモデルに変化していきます。

ビジネスモデルの改革こそ「実抜計画」に相応しく、金融機関も「強みを活かした実抜計画」として評価していくでしょう。

このビジネスモデルは該当企業のUSP（独自のウリ）になり、それを拡大横展開する事で、収益改善が進んでいきます。

「潜在的な強み」を見出し、深堀し、その後の「機会分析」と絡める事で、新ビジネスモデルが入った経営改善計画書に仕立てていきます。

４，深堀強み分析ヒアリングシートとは

では、その「深堀強み分析ヒアリングシート」とはどんなものでしょうか？

弊社では下記にフォーマットとヒントに沿って深堀するよう当社の塾生に指導し、コンサル現場で活用しています。

このフォーマットを見て、自分でヒアリングしながら書き込む実践をされる人は優秀な方です。

ダメな方はそれを先方に渡して、「書いてください」という宿題形式だけで終わらせるといつまでも深掘り質問が上手になりません。

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