SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

中小企業向けコンサルティングは、世間の好景気や株高に関係なく、どんどん過当競争になっています。

実際に中小企業数も減少傾向にあり、コンサルタントや士業は増えても、市場が縮小しているのです。

USP（独自のウリ）があれば中小企業コンサルティングマーケットは全然問題ないですが、差別化ができていないコンサルや士業は顧客開拓が厳しくなっています。

そこで全然畑違いの「医療福祉分野」に時間をかけて参入しませんか？

人口の高齢化で、医療福祉の分野はますます市場規模が増えますが、財政圧迫から医療費介護保険はますます厳しくなっています。

またそういう状況下で、医療事業者の総数は横ばいですが、介護福祉系は確実に増えていっています。

またこの分野はマネジメントや職員採用が厳しい事から、「採用対策と離職防止」につながる教育研修には興味がある経営者は多いのです。

医療でも同じく採用対策と離職防止は課題なので、それに関連する勉強会などはアプローチしやすい状況です。

 

経験がないコンサルタントが行う、医療福祉系のコンサルティングの基本は「アウトプット型コンサルティング」です。

小難しい保険制度や、病院・介護障碍者施設固有の法律や慣行、ルールを覚えるのは一苦労だし、ましてや収益改善コンサルなんて、それ専門のコンサルがすればいいだけのこと。

それより、どんな組織にも必要な「見える化コンサルティング」なら、取り組みやすいということです。

 そこで、これまで私自身が実践したきた「医療福祉系見える化の８つのコンサルティング」をご紹介します。

１，経営理念直結型人事評価制度

多くの経営者が「経営理念の重要性」を説きます。

しかし経営理念のほとんどは、「単なる言葉羅列」「お題目」「行動に直結しない精神論」と化しています。

その最大の理由は「経営理念と人事評価制度と賃金」が連動していないからです。

しかも「経営理念」だけ聞いても、今日から何をどのように行動すべきか分かりません。

そこには経営理念からの落とし込み作業が必須です。

経営理念の落とし込みとは

経営理念⇒行動規範⇒求める人材像⇒人事考課カテゴリ⇒考課内容⇒考課配点基準

という流れです。

この結果、例えば賞与の考課内容は、上司の基準や経営者の感覚ではなく、「経営理念」に基づいた流れになっているので、文句を言うなら「経営理念」を否定していることになります。

当社ではこれまでも「経営理念直結型の人事評価制度構築コンサルティング」を展開してきましたが、遂にこういう流れのパッケージ化ができました。

私たちも過去の人事評価制度コンサルティングでは、「規律性」「積極性」「協調性」「責任感」というカテゴリから、多くの評価項目を作ってきました。

その内容をすべて高い評価が取れれば、まさに聖人君子の完璧人間になるものです。

しかし項目の多さが逆に従業員に対して、「何からどう自身の改善を進めれば良いか分からない」という疑念を持たせることになったのです。

そこで「経営理念直結型の人事評価制度」になると、不要な項目は全く入らず、部門別行動規範と共通行動規範に準じたものしかありません。

例えば「挨拶」「笑顔」などの項目はありません。

それも大事な要素ですが、経営理念を実現する要素としては、だいぶ下位に来るでしょう。

それより、直球で役に立つ行動のみ選択されるので、項目数は結構絞られます。

 

２，キャリアパス作成

最近、コンサルティングする中で、多くの顧問先にキャリアパスを導入しています。

キャリアパスがあると、従業員の将来像や会社が求める能力や貢献も明確化されます。

今はそれだけでなく、「採用」にも大変有効な事が証明されています。

何故、キャリアパスがあると採用に有効なのか？

それは、新卒や若手は「入職後の将来の基準が見えない事業所は敬遠する」傾向があるからです。

それは学生時代にそういう情報がインプットされており、面接の質問でも学生からよく出てくるからです。

私の顧問先でも、今年学卒者面接で「キャリアパスはどうなっているか」と質問された経営者から「キャリアパス作成」を依頼され構築しました。

それを採用ページに記載して、「この組織では何をどう頑張れば、将来どんな職位や年収、スキルのが幅が広がるのか」を見せる事で、安心感が出てくるのです。

キャリアパスは何年勤めて、どんなキャリアやスキル、経験があると、どんな職位や役職になるかを示したものです。

だから階段式（ラダー式）で見せた方が分かりやすいです。

具体的には下記のような感じになります。

年収まで入れるかは判断が必要です。

小さな会社や賃金が低い場合は書けない事もあります。

これを見ると、「基本的な実務内容」「教育・資格・経験」「管理指導」と３つ分れています。

また、各ステップの該当社員の経験年数、役職も幅はあるものの掲載します。

だから、将来はある程度想像できます。

この詳細な中身は先方が教えてくれるので、こちらはフレームをヒアリングしながら埋めて、各キャリアの整合性を確認していくだけです。

 

３，採用サイト・離職防止コンテンツコンサルティング

病院もクリニックも、介護事業所も圧倒的な人手不足。

こういう業界では、「紹介会社」から採用するケースが多いのですが、紹介手数料も100～200万円と高額で、しかもその中途職員が必ずしもいい人材とは限らない。

更にせっかく採用しても、直ぐ離職してしまったりします。

専門職のヒトをマネジメントする難しさは、普通の中小企業とは違うことに配慮が必要です。

特に病院も福祉施設も配置基準と言うのがあり、法定で必要人員が決められているので、それを下回ると減算対象になり、収益ダウンになるから皆経営者は必死です。

しかし、どういう採用ページにすべきか、どういう制度を入れたり、組織作りをすることで離職防止をするかは、基本的には同じです。

下記の「採用サイト改善チェックリスト」と「離職対策チェックリスト」にそって必要対策や研修、コンサルティングをすることです。

 

４，ハラスメント・アンガーマネジメント研修

医療福祉の業界は女性が多い職場です。

男性職場の分かりやすいパワハラやセクハラより、見えないハラスメントも多く、それが離職の直接原因にもなっています。

ハラスメントでは、下記のコンサルをおススメしています。

【ハラスメントが起こりにくい仕組みと定期研修の実施】

例えば、

⑴毎年、パワハラ・セクハラ研修では『管理職がグループディスカッションで、パワハラ・セクハラチェックリストに沿って自己採点し、「もしかしたら、●●ハラをしていたかも？」の事例を公開している」だから、無意識に〇〇ハラの抑止効果が働いている』などと書きます。

⑵研修後誓約書にサインをすることで『管理職は絶対ハラスメントをしない』と心に刻みます。しかも毎年それが繰り返されます。もし誓約書違反をしたら厳罰になることを、当社の幹部は知っています』などと書きます。

⑶「年２回程度総務部とのハラスメント防止面談があります。そこでは現状を把握し、困っている人を困っているままにさせない取り組みの一環です」などと書きます。

⑷「ハラスメント防止の行動指針やチェックリストがある小冊子をリーダー以上は持っています。管理職は定期的な研修や会議で自身のマネジメントを見直す事で、ハラスメントの抑止効果を出しています」などと書きます。

⑸「無記名アンケートで社員の「声なき声」を毎年実施。そのアンケートからハラスメントのいろいろな対策や研修を実施中」と書きます。

⑹「ハラスメント行為が確認されたり、状況証拠としてある場合、その管理職は人事考課で減点又は賞罰対象になります。だから当社の管理職はハラスメント行為を相当意識しています」と書きます。

このように「ハラスメント」に関することだけでも、しっかりホームページに書き込む事で、若手や転職者へいいメッセージを送ります。

またハラスメント研修の周辺領域に「アンガーマネジメント」研修があります。

このアンガーマネジメント研修を定期的に実践するだけでも、経営者や現場の管理監督職は評価してくれます。

これは専門的な勉強をしなくても、Web情報や本からレジメを作ってもOKです（私の場合、産業カウンセラー資格を持っているので、この当たりはPRしやすい）

取り敢えず講義とグループディスカッション、そしてレポートをセットして提案すると良いでしょう。

 

５，教育プログラムづくり

新入職員（新卒も中途も）を短期間で退職させない為には「初期教育」が大事。

しかし多くの医療法人、社会福祉法人では教育を現場リーダークラスに任せOJT（現場教育）と称して、作業をさせます。

新入職員も給料をもらっている以上、お客様ではないのだから何らかの労務貢献は必要です。

ただ、その初期教育の目的や段階を間違えていたり、新人への配慮不足のリーダーが結果「新人潰し」になったいる事例はどこにもあります。

そこで「入職後6か月教育プログラムづくり」を提案すると「それが欲しい」と言う経営者や管理職は多いものです。

下記のようなものを現場レベルのカスタマイズして作成支援をします。

そしてそのカリキュラムに必要なコンテンツも同時に作成していきます。

６，職種別等級別職能要件書

この業種は職種別の基本的な作業内容が決まっています。

だから、他の医療法人や社会福祉法人の職種別職能要件書の事例を見せて、カスタマイズすればその法人オリジナルが出来ます。

この職種別職能要件書は、「昇給」「昇進」を決める際のスキルや知識、役割の基準になるものです。

例えば下記のような「病院の外来看護」の職能要件書を作成する際の一覧をヒアリングしながら作成しますが、事例を見せれば、先方がどんどん記入していきます。

７，リーダーシップ・コーチング研修

リーダーシップ研修は・コーチング研修はどの経営者も興味を示します。

こういう研修は継続的に行う必要があるので、なるだけ年間計画で提案すると良いでしょう。

最近はしていませんが、下記の本を私が出版した数年は、この本をテキストにして９回コースで実施しました。

この本は９回のリーダーシップ研修のレジメと感想文などがセットになっています。

この本には下記の内容が書かれています。

 

８，服務規則・職場のルールブック作成コンサルティング

職場のルールを細かく規定するのが一般企業より、好まれる傾向があります。

それは人命にかかわるだけに、絶対に事故を起こしてはならないという意識が強い業界だからです。

その為、各種の取り決めを文書化するコンサルティングにはニーズがあります。

下記のような目次に沿って詳細なルールを決めていくことです。

 

これら８つのコンサルティング分野は医療福祉系に限らず、全業種でも行けますが、新たな分野として

●介護サービス事業所

●障碍者施設

●就労支援などのNPO法人

●社会福祉法人

●歯科医院

●クリニック

●病院

と何らかのご縁があるなら、積極的にトライしてみるのも良いかと思います。

 

※４月24日の「RE嶋田塾」は、「医療・福祉分野へ新規参入するコンサル」です。

ご興味のある方は、「スポットRE嶋田塾」での今回だけの参加で結構なので是非。

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