SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。

今日は、長年の経営顧問のクライアントの課長係長研修です。毎年、研修方針に沿ったプログラムに沿って、一般社員から中堅幹部、役員層まで半日研修を行っています。今年のテーマは「数値でモノを考える」です。

コンサルタント事務所も一般の企業と同じ「営利事業所」です。また、クライアントに経営計画の指導をするコンサルタント自身に「経営計画」がないのであれば、それこそ紺屋の白袴ですね。しかし、一体どれくらいの「コンサルタント事務所」（個人も含む）が経営計画を立てて、それに沿ったPDCAを実行しているのでしょうか？実は「経営計画」を持たない個人事務所って、結構多いみたいです。

組織が拡大している医療法人や社会福祉法人では、リーダー層・中間管理職層の力量不足が課題になっています。経験・年齢も若い正職員が、本来ならまだ現場職レベルなのに、事業所の拡大や中間層の離職に伴い、未熟なまま中間管理職に登用されるのです。

「ノウハウ」とは一体何でしょうか？コンサルタントを目指す方に聞くと「ノウハウが欲しい」「ノウハウを買いたい」と言う人がいます。半面、ベテランのコンサルタントに聞くと、「ノウハウとは経験だよ」「ノウハウは頭の中にある」と言う人もいます。もし、このベテランのいう事が正しいなら、若手やコンサルタント起業者は、ノウハウ習得には相当な時間が掛かる事になります。果たしてそうでしょうか？

以前のブログで「コンサルタントに取って研修商品は重要な副収入」だと言いました。この場合の研修とは「公開研修」ではなく、「企業単位」の研修です。では、どうやって「研修商品」を作り上げ、受注までもっていけばいいのでしょうか？

企業内研修やセミナー、又は経営顧問先でいろいろな演習やワーク、フォームへの記入をする事があります。コンサルタントは、フォームを用意し、クライアントや受講者はそのフォームに沿って記入してもらう訳です。しかし、相手のレベルや経験、語彙力によって、同じフォームに記入しても、中身が全く違ってきます。

SWOT分析を使っているあるコンサルタントから、こんな質問が来ました。「『機会』や『強み』を議論する時、業種特性を知らないと、どうやって進めていいか分かりません。代表的な業種の機会の聴きだし方やヒントはありませんか？」と。この方の言っている意味は分かります。恐らく業界固有の知識がない事がSWOT分析を進める時に引っかかっているのでしょう。

これまでも「介護施設での動画」の必要性はこのブログでも伝えてきましたし、実際に私のクライアントでも、いろいろな動画を作成し人材育成や業務の効率化に活用中です。

SWOT分析と言うメソッドは、誰でも使えるし、理論は非常に簡単なツールです。だから、いろいろなところで使われているのですが、「効果的なSWOT分析」を普及しようとすると、いろいろな壁にぶつかります。それは、指導する人や業種によって、内容の濃淡が発生する事です。