SWOT分析と事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

つい先日も、長年のクライアントとの役員会で、2021年後半の景気見通しと業績への影響、市場価格の動向について議論しました。

コロナが影響している昨今の景気下振れの各種指標や、原料高による収益の圧迫がかなり響いています。

そんな中、潮目が変わったという報告が出ました。

• 受注残が減少（これまで6カ月先まで受注が決まっていたが、今は2カ月先までしかない）
• 仕入れ業者が頻繁に営業にきだした（以前は、原料メーカーも材料機材商社も品薄でこちらから呼ばない限り営業に来なかった）
• 新規設備を凍結して、修理保全の意向が増えた（償却年数もとうに過ぎ、買い替えの筈が、もう少しだましだまし使うユーザーが増えた）

こういう状況は、2021年秋以降業績の下振れの兆候といえます。

１、これまでの高単価・高粗利戦略の見直し

原料の値上げ、人件費の高騰（最賃アップ、コロナによる技能実習生不足）を受けて、高価格帯へのシフトや低価格商品のカットなどが待ったなしの企業が増え、「価格戦略の見直し」が必要になっています。

デフレになれた日本経済は、少しでも売上不振になると低価格競争やコスト削減で、企業や労働者が疲弊しながら、消耗戦をするという「デフレになりやすい体質」をこの30年間に身に着けています。

どんなに強気で「価格は下げない」と言い張っても、現場での値引き競争が現実化すれば、相応の対応が求められます。

しかし、値下げは粗利低下を招くので、避けたいところ。

そこに、「価格戦略の難しさ」と「売上は欲しい」という矛盾が存在します。

２、値下げが必要な製品と必要でない製品の見極め

何でも値下げをしては一気に粗利がダメージを受けます。

そこに「値下げ製品」と「非値下げ製品」「値上げ商品」が出てきます。

値下げ製品は、値下げして粗利率を棄損するが、それと同等の価値があるような対策と同時に進めなければなりません。

例えば、値下げ製品を新規開拓に使ったり、既存客の特定のキャンペーンに使ったり何らかの理由が必要です。

「大儀ない値下げ」を営業が要求しても、そこには明確な論拠とその後戦略を考えて値下げをしない限り、そう簡単に認めてはいけません。

３、価格戦略を経営会議の議題にする

価格戦略は、商品構成の見直し、商品開発改良、既存顧客対策、新規顧客対策、原価対策など、すべてに影響するし、確たるデータもない中では即断即決が難しい案件です。

しかし、商品の「売れ筋」「粗利貢献度」などのデータは分かっても、どこの重点集中するか戦略判断は迷うものです。

だから、経営会議のメイン議題になるのです。

またキャンペーン的に即効性のある価格対策をするか、仕掛けて準備して6か月後の価格対策を決めるかで、内容も異なります。

特に今の2020年年秋は、2022年に向けて、今から準備仕掛けをしなければ、対応が遅きに逸する可能性があります。

だから、コンサルタントから、2022年対策としての「価格戦略」の議論を提案するのです。

４、安易に「値下げ提案」をすると、経営者の逆鱗に触れる

営業の意向だけを聞いて、確たる証拠もない中で、感覚で値下げを経営者に提案すると、逆鱗に触れる場合があります。

値下げは「営業の負け戦」と思っている経営者が圧倒的に多い。

コンサルタントが意識するのは「戦略的値下げ」「未来につながる価格戦略」を提案しないといけません。

経営者が恐れているのは、「値下げは簡単だが、それでは営業の力が弱くなる。一度値下げしたものは上げられない。値段以外で付加価値を出す知恵が沸いてこない」という事です。

そのあたりの経営者心理を考えて、「価格戦略」を経営者に提案しましょう。

５、付加価値商品の開発で「新価格」を提供

顧客から「値上」と思われない対策が、新商品による「新価格」です。

従来品とは異なる商品にして、従来商品の価格や価値に引っ張られない「新価格の新商品」です。

既存商品だとどうしても、売る為に値下げ議論が出てくるので、いかに新商品を開発するか、2022年に向けて今から仕込みをしておきましょう。

価格戦略は経営の重要事項です。

コンセンサスをしっかりとって、ロジカルに議論を進めましょう。

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