SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

最近は「管理会計」を気にする経営者も増えてきました。

会計や財務の専門家も盛んに「管理会計」を推しています。

しかし、管理会計と言う概念は企業の考え方次第でいかようにもとらえることができる事から、財務会計や税務会計のような形式的な決まりがありません。

また「部門別損益」「原価管理」「経営分析」とか言っても、多くの中小企業経営者の理解を得るにはなかなかハードルが高い。

そこで、どのレベルの中小企業や経営者にも理解できる管理会計が「KPI監査」です。

「KPI監査」の考え方や推進方法が分かれば、「シンプルな管理会計入門」として導入でき「管理会計導入＝業績改善」と言う提案が可能になります。

１，KPI監査は財務的見地より、行動プロセスに比重

KPI監査は業績プロセスを分解し、効果のある優先行動の数量を指標化したものです。

だから、部門別損益や原価計算などで「個別生産性数値」が明確になって「業績管理が細かくなった」と言うレベルの話ではありません。

業績を上げる為の重点行動を分解することから始まりますが、KPI監査では「クロスSWOT分析」「業績の公式」「ボトルネック」の３つの切り口から具体的な課題と行動の指標化を行います。

一般的な管理会計での目標は、KGI（重要到達目標）に置くことが多いですが、それだと「詳細行動の数量化」まで踏み込めず、監査をしても抽象的な議論に終始します。

だからKPI監査として「行動プロセスの目標数量化、指標化」を設定し、モニタリングする方が効果があるのです。

２，KPI監査は即行動展開できる管理会計

管理会計でいろいろな計数が出たとします。

経営者は、個別データの結果から財務的な問題点が明らかになった事で、今後の方針や目標管理、幹部社員への指示に役立つと思うでしょう。

しかし、管理会計で出た数値から「直球での行動改善の具体的な内容」はなかなか決まりません。

財務会計よりは自社に合った管理会計データは分かりやすいし方向性は見えますが、その結果「誰が、いつまでに、何を、いくらの量で、どうする」と言うアクションプランにはいかない。

KPI監査は文字通り「行動プロセスの指標化」なので「誰が、何を、いくらの行動量で、どれだけの成果を、どのように出す」と言う詳細目標設定になります。

だからKPI監査の導入＝業績改善へ即行動展開できるのです。

３，KPI監査は経営者だけでなく、幹部社員も巻き込める管理会計

またKPI監査は経営者だけの目標ではなく、関係幹部社員全員が何らかのコミットメントを持つ指標です。

どこかの会計士から経営者だけが「管理会計データ」の説明を受けても、そのこと自体が幹部社員に直接的に影響しないことも多い。

KPI監査なら、その目標KPIの実践結果を「賞与査定」に反映することもあります。

「管理会計＝賞与評価」

となれば、眼の色が変わる幹部社員が増えるのは当たり前です。

４，KPI監査で自社の「勝ち筋」が見えるから、社員も前向きに 

KPI監査では「クロスSWOT分析」「業績の公式」「ボトルネック」と言う３つにアプローチで優先課題を見つけ、行動プロセスの分解を行います。

その中でも「クロスSWOT分析」で「強みを活かした顧客視点と業務プロセス視点のKPI」の比重を高くしています。

その為もともとある「強み」を更に伸ばし、同業者は地域でその「強み分野」では圧倒的な差別化を図る商材や顧客戦略を立てます。

その商材や顧客戦略を実現する為の行動プロセスの指標を決めていきます。

だから「なるほど、これをこのように頑張れば、うちはまだまだ勝てるんだ」と幹部社員も理解し、前向きに取り組んでくれます。

多くの管理会計から出された目標は「弱み改善」「苦手解消」の指摘や具体策が多いことから、経営者も幹部社員も「管理会計＝苦痛」と言う図式にもなりかねない（結構、このケースが多いようだ）

やっぱり、どうせ仕事を頑張るなら「得意なこと、強みを更に伸ばして業績改善」した方が近道だし、ストレスも少ないですね。

我々が指導するクロスSWOT分析から生まれる「積極戦略」はそういうものです。

国内初の「KPI監査士検定　初級コース」が始まっています。

KPI監査士を習得すると、「強みを活かした管理会計の導入」が可能になります。

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