ある病院で管理職に対して「ハラスメントアンケート」を取りました。

その結果、明らかなハラスメントの確認はできませんでした。

しかし、この病院では立て続けに若手職員が辞めていっています。

その理由は上司、先輩の一部にある「ハラスメント」にある事は分かっています。

そのため、経営側と看護部長、事務局が相談してこのアンケートを行ったのです。

しかし、ほとんどの管理職にはその自覚もなく、むしろ「若手職員の能力不足」「やる気不足」を嘆くコメントが多数寄せられました。

この結果に経営側は愕然としました。

 

 １、この兆候が起こると、部下の離職は秒読み段階

人は辞める前に何等かに兆候的な行動をとります。

中には全くそういう態度を見せずに、いきなり退職届を出すケースも増えていますが…

（弊社病院・福祉施設調査「結婚出産・健康障害以外で辞めたくなった組織風土の理由調査」より）

 

⑴ 今まで出勤時間に余裕があったのに、最近ギリギリになっている

⑵ 提出書類がどんどん遅くなっている

⑶ 今まで黙っていても書類提出期限を順守していたのに、催促しないと提出しないようになった

⑷小さなミスが連発している

⑸朝の挨拶に元気がなくなった

⑹ミーティングやカンファでも意見を言わないようになった

⑺最近、反体制的な職員と、仲良くなったようだ

⑻勤務変更や要望が最近増えてきた

⑼介護・看護レベルの高い業務を何かと言い訳して、しないようになった

⑽個人面談をしても、言われるがままで、自分の意見を言わなくなった

⑾職場の中で、孤立しているような感じであった

⑿家庭か職場かに問題があるようで、寝不足気味のような感じである

⒀施設内・院内のイベントやプライベートでの誘いも、いつも断るようになった

⒁会話をすれば済むことでも、メールやメモを使い、コミュニケーションから逃げている

⒂今まで従順だった職員が、明らかに反抗的な態度を取るようになった

最近は、事前相談もなく、そういう素振りも全く見せず、退職届を出すケースもあります。

激しい場合「退職代行会社」から退職届が来て、「辞めなければならなかった理由」が事細かに書かれているケースがあります（ハラスメントで訴えるつもりかと思えるような内容）

 

２、部下との境界線を越える「行き過ぎた指導」が部下を潰す

実は管理職によっては「何故、部下の看護師・介護士が辞めたか分からない」とこぼす人は多いものです。そして、当事者ではなく、関係者によくよく聞いてみると、

「部下の為によく教育もしている」

「常に部下の動向を把握して、チェックや指示も怠りなく行う」

「厳しいことは言うけど、決して間違ってないし、部下も素直に受け入れている」

「たまには部下を誘い、食事もいく」

「仕事もできるし、部下から見ると尊敬できる上司、先輩」

こんな評価が返ってくるパターンがあります。

これだけを見ると「大変有能なリーダー」です。

こんな素晴らしいリーダーがいるのに辞めていくなんて、問題は「若手職員」にあったのでは…

と上司も周囲も思っています。

しかし、辞めた当事者に聞くと、どうもそれだけではないようです。

⑴上司が仕事のレベルが高いので、同じ水準を要求されてツライ

⑵上司の指示の仕事を戸惑っていると、「私がやるからいいよ」と手伝ってくれるが、自分の能力の無さを思い知らされる

⑶上司の指示は間違っていないけど、言い方がきついし、逃げられない言い方をされるので精神的に参ってしまう

⑷自分の仕事量、作業量が多いと思うが、上司は簡単にこなしているので文句が言えない

⑸上司の何気ない言葉に「バカにされている」と感じる事がある

⑹自分の考えや意見を聞かず、一方的に上司に言い分を伝えてくる

⑺ミスした時に注意や叱責の言葉が厳しい、人の前でも恥をかかされる

⑻職場を離れたらなるべく一緒にいたくないのに、食事に誘ってくる

実は、「仕事ができる上司」に対してこういう感覚を持った若手職員は相当数います。

しかし、「正しいことをしている」と信じている上司には、部下のそういう思いは「ネガティブ」「弱気」「逃げ」にしか聞こえないのでしょう。

 

３、部下が落ち込まない叱り方・注意の仕方のルール

若手の職員を育成するには上司側も最低限のルールは知っておかなければなりません。

特に叱り方、注意の仕方にはルールがあります。

⑴叱る前・注意する前に、一呼吸おいて自己チェック

　①自分の指示の仕方が悪かったのではないか

　②仕事量が多すぎたのではないか

　③難しすぎる仕事を与えたのではないか

　④時間が少なすぎたのではないか

　⑤本人ではなくほかの人の責任ではないか

　⑥上手くいかない事情があったのではないか

　⑦どこか体調が悪いのではないか…

　そういう確認をした後、実際に「叱る・注意」する時の基本的な流れは以下の通りです。

⑵叱るときの基本的な流れ

　① 叱る前に「相手の心を開かせる」…「今日はお疲れ様」「あの件は助かったよ」「近況」を聞く等の前置きをする

　② 部下の心の準備をさせ、事実の確認を行う

　　・「実は、○○の件で、君に聞きたい事がある」と懸案を言う。

　　・「○○が起こったのは、何が原因か」

　　・事実を徹底して聞き出す（言い訳を言ってもすぐに否定しない）

　③ 弁明させる

　　・最初から責めこまず、十分弁明を聞く機会を与える

　　・弁明も言い訳も、先ずは聞き、言い分に正当性があるかを確認する

　④ 叱る

　　・明らかに怠慢や分かっているのにルール違反の行為であれば、その事実を叱る

　　・弁明が自己保身や他責にしているようなら、その件も叱る

　　・以後2度と繰り返さないように注意する

　⑤ ケアする

　　・叱ったら、ネガティブな雰囲気で終わらせないように、「頑張って」「しっかり頼む」「君には期待しているからな」とポジティブな声掛けを忘れない。

⑶「かりてきたねこ」が「叱り上手」のコツ

 

４、「指導しない、部下に気づかせるコーチングマネジメント」

　⑴部下のヤル気を下げる一言（完璧なハラスメントワード）

　　 ①「フーン、だから？それで？結局何が言いたいの？」…真剣に話を聞こうとしない威圧型

　　②「（部下のレベルの低い意見や考えを聞いて）はぁーとため息」

　　③ 「だから、いつも注意しているだろう、何回言ったら分かるんだ」…トラブルが起こった後に吐き捨て言葉

　　④「ごちゃごちゃ言わずに、とにかく言った通りやれよ」…部下の言葉を聞かず、まず決まった事を型通りさせる

　　⑤「あなた、使えないなあ」「もういい、他の人間にさせるから」…部下の姿勢・能力を全否定

　　⑥「もっと、頭使えよ」…日ごろのイライラ感が出た言葉

　　⑦「なんで、やらないんだ」…「何故」の事実を聞いているのではなく、ただ怒っている

　　⑧「今、職場がどんな状況か知っているの？」…会社の危機感をいつも全面に出すが、個人のヤル気に直結しない言葉

　　⑨「それくらいの事で…」「大したことないだろ」…自分の経験レベルで物事を判断し、部下のレベルや信条で判断しないタイプ

　　⑩「家でどんな教育を受けてきたの」「気が利かないなあ」…躾の厳しさを超えて、人格否定まで言うタイプ

 

　⑵コーチングマネジメントはとにかく「考えさせる質問」から

　　①即答え・アドバイスを言わない。答えを言うから指示待ち族が生まれる

　　②「何故」そうなったのか、自身で考えさせる

　　③「何故」を複数回繰り返す

　　④「何故」はあくまでも、こちらの反省点であり、会社のせい、顧客都合、外部環境の要因にさせないようにする

　　⑤「何故」の質問から、「本来、こうすべきだったのに、しなかった」という本人の内部要因を導き出せば、再発防止になる（原因追究が甘いと、トラブルは繰り返される）

 

　⑶「認める」「褒める」効用

　　①人は誰も褒められたいし、認められたい欲求がある

　　②部下に頑張らせる為に無理やり褒める事＝「お世辞」「おだてる」は逆効果（部下は本能的に上司の腹を探る）

　　③「褒め下手」「口に出してイチイチ褒めるのは苦手」な上司は、「事実を認めて、伝える事」だけでOK…部下は総論で褒められるより、「事実を認められた」方が納得しやすい

　　④上司が行う「考えさせる質問」から、部下が答えた事に対して「なるほど　そういう見方もあるね。それを具体化するにはどうしたら良い？」などと、部下の意見に肯定的に反応する事も「認める」事

　　⑤上司から認められた部下は、その上司に対して信頼を持つようになり、前向きになる

　⑷部下から答えを導き出す「ヒント」の与え方

　　①部下が自ら気づくには、適度な考え方のコントロールが必要である。それが「ヒント」

　　② 大上段で「何が原因か」「どうすべきか」と抽象的な質問すれば、部下は答えにくい

　　③「考えさせるヒント」の事例

　　●「どうしてそれが原因だと思ったか」…何故を何回も掘り下げ

　　●「他にも○○みたいな事があったが、Aが一番の原因だと思う理由は？」…選択理由　

　　を掘り下げて聞く

• 「患者様の問題はそうだろうが、どうすればその段階で、トラブルを少しでも防げたか

な？」…患者を理由にして責任転嫁しようとしたら

• 「その問題の時、○に詳しい○さんにはアドバイスを聞いたか？」…自助努力の有無

と、聞かなかったらその理由を更に聞く

• 「日ごろそんな事を言わない、お客様はどうして今回に限って言ってきたと思う？」…

今回に限って、自分の何がいけなかったのか具体的に考えさせる

• 「君が患者様の立場だったら、今回の事をどうすべきだったと思う？」…患者視点で

考えさせる

• 「どうして、○先輩はそんな事をしたと思うかい？」…他人がした事の背景を考えさせ

る、他山の石にさせる

• 「君の立場ではそうかもしれないが、お客様の立場に立ったら、その対策で納得する

かな？」…自分の立場を顧客視点より優先している場合

• 「その方法は正しいと思うが、どんなプロセスでやるつもりか、まず最初に何から手

を付けるかい？」…対策の具体性が乏しく、行動が見えない時