解約される経営顧問 気づかない人はいつも単発契約止まり

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

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私がコンサルタントとして修業時代(もう、30年位前)、大手のコンサルタント会社の経営会議の指導の実態を目の当たりにしました。

私自身はその企業の顧問でもなく、直接的な関与もしていません。

研修の提案でちょくちょく訪問している位でした。

私が先方の総務部長と打ち合わせをしている時、隣の会議室(声が漏れる仕切りしかない)で、まさに大手コンサルタント会社のコンサルタントが入って経営会議を始めました。

私はその会社の横の会議室で研修関係の報告書を書くと言うことで、了解を貰い、その場に2時間弱居座りました。

1,コメントしかしないコンサルタント

実はその総務部長が「嶋田君、横で聴いていてごらん。後で感想もらうから」と意味深なご希望でした。

その経営会議では、社長も訓示の後、コンサルタントのコメントがあり、後は一般的な報告が続きます。

その間に経営者から罵倒や叱咤が数回あり、最後にまたコンサルタントがコメントをして終わりました。

経営会議が終わった後、総務部長が私の待っている打ち合わせ室に来て、

「どう思うこの経営会議。コンサルタントは何をしてくれるのかね。ただコメントして終わり。それで月25万円だよ。高いと思わない。確かにその前に社長と長い時間打ち合わせしているから、その内容は分からないけど」

と、そんなニュアンスの事を言ってきました。

私も「経営会議でコンサルタントがコメントしかしないなら、わざわざコストを掛けて出る必要はないですね」見たいな事を言ったと思います。

その後、そのコンサルタントは契約解除されたそうです。

これは、そのコンサルタント固有の問題ではありません。

長年継続して経営顧問になるためには、コメントばかりして相手が納得するはずがないのです。

また報告中心の会議運営や、途中のちょっとしたコメントでもダメです。

こういうのが許されるのは会計士や税理士等が経営会議に参加し、Q&Aや一般的なアドバイスだけです。

彼らはその会議以外で貢献しているから。

しかしコンサルタントはその会議指導で効果的な対策立案や誘導が大事な貢献のはずです。

 

2,終始しゃべるコンサルタント

違うパターンもありました。

今度はコメンテーターだけではなく、終始しゃべるコンサルタントです。

経営会議なのにコンサルタントの指導ばかりで、いわゆる「研修教育型経営会議」と言われるものです。

先ほどのパターンと違い、なんかこちらの方がコンサルタントっぽいように思えるかも知れませんが、実はこれも解約されやすいパターンなのです。

人はいつも一方的に教えられると確実に飽きます。

コンサルタントが手を変え 品を変え、いろいろなテーマをもってきても、 コンサルタント主導だと参加者の討議やブレストができないからです。

毎月の経営会議で教育研修スタイルだと、話し合うべきことが話し合えず、他の時間帯で経営会議をするようになります。

すると「コンサルタントの指導はもういらない」と言う声が出てきて、経営者も効果性に疑問があるなら、「そうだな、解約しよう」と言うことになります。

 

3,クライアントに消化不良を起こすコンサルタント

これもコンサルタントの習性の一つです。

私自身も何回も言われたことがあります。

クライアントの課題解決のためによかれと思って、いろいろな提案をします。

クライアントの規模やレベル、組織風土によっては、いろいろな対策導入が亀の歩みのごとく時間がかかるところがあります。

しかし、「何らかの成果を早く出したい病」「次から次に課題解決の提案病」に罹ったコンサルタントは相手が消化不良でもどんどん提案します。

だから成果が出る前に現場や幹部から経営者に「やることが多すぎて大変です。少し休ませて欲しい。」と苦情が出ます。

経営者も消化不良気味のことはわかっているので、幹部の意見を取り入れ「先生、少し休憩させて下さい」と言われます。

この休憩とは90%は「解約」を意味します。

残りの10%は毎月指導が2か月1回指導などの「減量コンサル」になることです。

 

4,会議の現場でコンサルタントは判断基準を提案する

だから、私は何回も言っていますが、コメンテーターでもなく、一方的な指導でもない『会議顧問』のスタンスは、ファシリテーターと書記として会議の進行をリードすることだと思うのです。

但し、2番目のパターン(教育研修型会議)が必要な時もあります。

それは「戦略テーマ」が議題で発生した時です。

その場合は、ファシリテーターやコンサルタントは答えを言う必要はありません。

戦略につながる判断基準、原理原則を示せす提案をすれば良いのです。

判断基準とは原理原則に基づいたことで、一般的な理論や企業事例を紹介します。

経営会議の参加者がその判断基準や原理原則、事例紹介に基づいて、議論し決定事項を出して行きます。

この答に必要以上にコンサルタントが介入し、自分の答えをゴリ押しすると、またクライアントの心が離れます

例えば、新規事業や設備投資、撤退縮小などの経営判断が必要なテーマについては、明確な判断基準や原理原則をその会議で述べた方が、皆は助かります。

これらの原理原則や判断提供は経験で蓄積されますが、どんなにベテランでもすべての原理原則・判断提供場面の経験ができる訳ではありません

そこは先ず知識先行で行くべきでしょう。

この新規事業や設備投資、撤退縮小は企業の生き残りや業績や資金繰りに直結するだけに、深く議論せずに簡単に判断すると取り返しのつかない事態になります。

そういう重要な判断をする経営会議では、原理原則・判断基準を教育する場があっても構わないし、むしろ経営者は歓迎する筈です。

そういうところで指導型を発揮するなら、意味がある会議顧問として、数年、10数年と継続コンサルティングが続く訳です。

 

正直な話、長期経営顧問より単発契約の方が手離れがよく、専門知識での必要課題解決を指導して『ハイ終わり』が一番精神的に楽で高額コンサルが可能です。

 

経営顧問は終わりがなく、しかもそんなに高額料金を続けることもできないので、せいぜい中堅幹部の年収程度の報酬、しかも思ったようにいかない事も多く、根性も必要です。

それでも「10年経営顧問」を標ぼうしているのは、毎月、何年も経営者・役員と一緒にパートナーとして情報も価値観も共有してこそ、常に発生する経営課題に一緒に向き合う、それが伴走支援だと思うからです。

 

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