①間違ったSWOT分析の進め方

クロス分析がないSWOT分析

　さすがに最近はクロス分析のないSWOT分析をしている事業所や指導しているコンサルタントはいないかもしれない。しかし、以前までは平然とSWOT分析は「機会」「脅威」「強み」「弱み」をそれぞれ箇条書きで整理するだけと思っていた人がいたのも事実だ。改めていうことでもないが、SWOT分析は外部環境と内部要因を掛け合わせて、最適な戦略を導き出す分析ツールである。「積極戦略」「致命傷回避・撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」が具体的に生まれないなら、取り組む意味合いも薄れてくる。

　こんな事を言う経営者もいる。「詳しいクロス分析なんかしなくても、顧客のニーズや自社の「強み」がどこにあるか、皆で議論して理解すればいいんだよ」と。それは、戦略を出す為の事前検討会みたいなもので、それはそれで構わないが、「では、どうすべきか」と言う議論になったら、やはりクロス分析の検討会も必要になってくる。二度手間にならないためにも、クロス分析まで実施するに越したことはない。

教科書通りSWOTの順番で進める愚

　SWOT分析は確かに「S＝強み」「W=弱み」「O＝機会」「T＝脅威」だから、検討もその順番で行う人もいる。多くの場数を踏んできた経験でこの世界での専門家の立場から言えば、その順番で進めるのは賛成しない。何故なら、最初に内部要因を言うのではなく、先に「外部環境」から検討した方が、後で辻褄が合うからだ。前述したように、「機会」に「強み」をぶつけるのである。「強み」に「機会」をぶつけるのではない。

　「機会」に「強み」をぶつける事で、マーケットの動きに貢献する自社の「強み」を「積極戦略」で導く事から、基本的に『マーケットイン（お客様都合）』の発想である。もし、これが自社の「強み」に合う「機会」を見つけるとなると、かなり限定されてくるし、『プロダクトアウト（製造者都合）』の感覚になりかねない。

そこで基本的な検討順番は
第1に、「脅威」…いかに環境が悪いかをたくさん議論しても意味がないので、短時間で。
第2に、「機会」…一番のポイントだから、時間を掛けてじっくりと
第3に、「強み」…「機会」に使える潜在的・顕在的「強み」を多方面から時間を掛けて行う
第4に、「弱み」…ウイークポイントは誰でもわかっている事なので、あまり時間を取らない

　特に「機会」と「強み」が隣同士なのがコツである。ここで多くの時間を費やすのである。もっと言うなら「積極戦略」のみの検討なら「機会」と「強み」だけでも構わない。私は最近、「機会」「強み」を十分行ってから、申し訳ない程度に「脅威」「弱み」に時間配分している。すると、第1に「機会」、第2に「強み」、第3に「脅威」、第4に「弱み」の順番になる。

PEST、3C等マクロ分析でリアル感がない「機会分析」

　機会分析は、外部環境において今後の可能性やチャンスを探るものである。直ぐ完璧を求める頭でっかちの人は、「統計データやマーケットリサーチのデータを見ないと分からない」と言う。売上が数千億円以上あり、消費動向や環境の変化が即業績に影響する規模なら、統計データは必要かもしれない。

　売上数億～数十億円レベルで、そこまでガチガチの統計データにどれだけ左右されるだろうか？ 「統計データ上では芳しくないから、その商品は売れません」と言ったら、おそらく経営者は烈火のごとく怒るのではなかろうか？「そんな売れない理由の統計データより、売れる理由を考えよ」と経営者は思うはずである。私は中小零細企業の場合の「機会分析」は、現場の皮膚感覚が大事だと常々思っている。

　確かに他のSWOT分析の指導ノウハウを見ると、「機会分析」にはPEST分析、３C分析、５フォース分析等が乗っている。もし使いこなせるなら、その方法論は有効だと思う。しかし、形式だけで使うなら、「機会分析」がどんどん総論になってしまい、一般論みたいな、使うに使えない「機会」の列挙になり兼ねない。

因みに、PEST分析とは、

　社会は、人口動態、社会の関心の変化、生活様式、教育、消費の傾向変化、自然環境の変化などである。技術は、新技術の導入、技術革新などを指す。

　一言でいえば、「世の中の流れ」を、いろいろな尺度から整理するものである。無論、私もPEST分析を全く無視していはいない。「機会のタラレバ分析」では一部活用している。

３C分析とは

　外部環境を分析して、業界の中で勝つ為に必要なKSF（重要成功要因）を見て、自社とのギャップをあぶりだす。Customer(市場・顧客)分析では、市場の動向、成長性、購買の特性から購買に至るKSFを整理するCompetitor(競合)では、競合がどこかなどの定義を決め、競争優位をどこにもっていくか、どんな戦略目標を立てるかを決める

　Company(自社)では、自社の経営資源、強み弱み分析から、自社の位置を確認する
この手法も学習すれば深いもので、経験者でない限り、簡単には理解できないかもしれない。

5フォース分析とは

　内容は「供給企業の交渉力」「買い手の交渉力」「競争企業間の敵対関係」という3つの内的要因と、「新規参入業者の脅威」「代替品の脅威」の2つの外的要因、計5つの要因から業界全体の魅力度を測るというものだ（ウイキペディア）また５つのカテゴリーに詳細な項目がある。マーケティングを学習する上では重要な要素である。

　PEST、３C、５フォースそれぞれ先駆者の努力と考察によって生まれた分析である事は間違いない。要は、それが中小零細企業や小規模事業所の経営者や幹部が使いこなせないかどうかだ。　

「機会分析」はあまり学術的にならない方が良いと私は経験的に思う。

　詳細は後述するが、私が指導するSWOT分析の「機会分析」は、30の「タラレバ」で検討する具体的な表現にしている。

　私も以前は、PESTや３C、５フォースみたいな、マクロ分析から「機会分析」をコーディネートしていた。しかし、中小零細企業では「分かりやすい表現」でないと、SWOT分析が進まないという事を何回も経験してきた。だから、「分かりやすい」をベースにいろいろ工夫した結果、30のタラレバ機会分析に落ち着いたのだ。ただこれも、経済動向の変化で少しずつだが、変化させないといけない。

　これまで長く円高が続いてきたが、昨今円安にぶれているし、中国進出をしないと乗り遅れると思っていたのが、地政学リスクでChina＋１みたいに、中国依存度を抑え他の国に進出すべきだという議論も増えてきた。更にデフレ一辺倒の流れが、少しずつインフレへの動きも加速させている企業や商品も増えてきた。またTPP（環太平洋経済連携協定）や世界経済との連動は、ドンドン加速している。国内に目を転じれば、原発問題から電気料金の問題、インフラ整備など、チャンスとリスクが混在し、一寸先は非常に不透明である。

　このように、「外部環境」を考えるうえでマクロ分析は重要である。しかし、そんなグローバルな経済環境や政治動向を分析できる専門家は、我々中小企業にはいないし、そんなことを考えて仕事をしている訳でもない。

　我々にはもっと地に足の着いた「機会分析」が必要なのだ。我々が見るべき「機会」は、見聞きした顧客の変化や業者の情報、法律の動き等リアルな変化の兆候である。「機会分析は、そういう観点から進めなければならない。だから、私は「30のタラレバで機会を分析」と言う分かりやすさを前面に出している。

「良い点」と混同した、曖昧な「強み分析」

　「強み」とは何だろうか？「もっと強みを伸ばせば、業績は上がるはずだ」と言う経営者は多い。まさにその通りである。　

　だが、ちょっと待って欲しい。いろいろな言葉を聞くと「強み」と「良い点」を混同している人も少なくないようだ。「強み」のポイントは、「今後の可能性ある戦略的に活かせるかどうか」である。抽象的な観念論的な強みをいくら列挙しても意味がない。例えば「当社は明るい社風である。

　コミュニケーションが良く人間関係が良い」と、一般的に組織的な「強み」にあげられる企業があったとするSWOT 分析では、このような観念的な組織論はほとんど排除して考える。なぜなら、そういう「良いと言われる社風」が、新たな戦略にどう貢献できるか未知数であるし、実際には経営戦略とはまったく関係ない要素でもある。

　むしろこれは、「社風として良い点」「自慢できる点」に過ぎない。確かに経営上はプラスポイントであろう。問題は、それが「機会」にどう具体的に活かし、積極戦略につなげるかである。もしこれが、「当社の社風は、誰でも何でも複数役こなせるのが当たり前」というものならば、同じような組織論でも少し意味合いが違ってくる。なぜなら、この強みは戦略に活かせるからである。フレキシブルな多能工が多い組織なら、新たな戦略への人材配置も容易に出来ることは想像に難くない。

　こんな事もある。例えば、「社員の平均年齢が高く、継続雇用の人間の比率が高い」としよう。一般には「行動力がなく、賃金も高止まりし　組織が沈滞化する事から「弱み」に挙げるだろう。しかし、違った面から見ると「熟練者が多いという事は商品知識も豊富で、顧客との対応も安心して任せられる人も多い」と言う事である。

　定年延長が普通になった時代だから、賃金もあまり上げず当面働いてもらうこともできる。無理に若手を採用して「長続きしない」「常識を知らない」などのリスクを考えると、決して「弱み」だけではない。もし「機会」で、豊富な業務経験や知識を活かす事が差別化につながるなら、この高齢化は「強み」である。活かし方次第では「強み」に転換できる要素である。

　また、「強み」をどの企業と比較したのかも重要な要素である。中小企業が大手上場企業と経営資源において真っ向から比較すると、「強み」があまりに限定されてしまい、その比較自体が空虚になってくる。このように、「強み」とは、戦略に活かせるかどうかが重要なのである。ということは、この「強み」を検討する際に、外部環境の「機会」を見ながら進めることが必要だという事である。

目に見えるものしか「強み」にできない

　「強み」分析をしていると、多くの参加者が「目に見える強み」しか考えない傾向がある。私はいつも言うのだが「今、ある経営資源を角度変えたら、どんな風景が見えてくるか」と。先ほどの述べたように「弱み」も角度を変えれば、「強み」になるし、「強み」も市場が求める事に順応していなければ「弱み」に転落してしまう。

　「目に見えない強み」を見るとはどういうことかこれは「強み」だけを単品で検討しても生まれてこない。先に「機会分析」を行い、それぞれの可能性に使える経営資源としての「強み」を一つ一つ見直すのである。「この機会や可能性には、当社の資源や実施している対策に追加したり、こう変えれば、突破できるのではないか」などと、「機会」に合わせて「強み」を考えるのである。

　その過程で「言われてみれば、当社のこれは強みとして活かせるかも知れない」と思うはずだ。私も100超のSWOT分析経験の中で、こういう発見は何度もあった。それだけ、私たち中小零細企業は自社の経営資源の使い方を見落としているのかもしれない。

「弱み」と「脅威」に時間を割いて、自信を無くす人たち

　SWOT分析は４つのカテゴリー（機会、脅威、強み、弱み）があるが、「弱み」「脅威」に必要以上に時間を割いている検討会がある。「弱み分析」では、同業他社や大手と比べて「劣っている点」が、取り留めもなくダラダラと意見が出る「脅威分析」では、自社の業界や自社の経営環境がいかに悪いか、そして今後どうダメか、必要以上に意見を収集する。

　市場環境や内部要因を冷静に見ることは大事だが、そんなマイナスの事に多くの時間を割いても建設的ではない。実際に、こんな議論ばかりすれば、「いろいろやっても無理だよ。将来見込がないし・・・」と自信を無くすのが関の山だ。元来、SWOT分析は、前向きな対策を導き出す事だから、マイナス議論ばかりだと、結果「リストラ策」見たいな「致命傷回避・撤退縮小戦略」が中心となり、モチベーションもヤル気も上がらない。

　元来「弱み」とは、「悪い点」「劣っている点」を指すのではない。市場ニーズやマーケットの変化に対応できない「ネックになっている事」を指すのだ。だから、改善戦略では中期で、機会に沿えるように「ネック部分」を解消していく具体策をつながる。「弱み」＝「悪い点」「劣っている点」ばかりではないのである。

　「脅威」の論点は、そう間違わないだろう。これは自社の努力に関係なく、外部環境や法制度変更、市場変化が起こる事である。「脅威」は、少々に時間を使っても構わない。それは、「脅威」の裏側に市場ニーズである「機会」が隠れているからである。この「脅威」も真正面にマイナス点ばかりに注力せず、角度を変えた見方をして、何らかの商機を見出す気持ちを持ってもらいたい。

優先順位を付けないクロス分析

　戦略立案過程の現実を知っている方なら、SWOT分析だけに終わらず「クロス分析」まで必要だと理解している。クロス分析では、「機会×強み」=「積極戦略」についても、幾通りの掛け算が生まれ、戦略・戦術も複数出てくる。更に「脅威×弱み」＝「致命傷回避・撤退縮小戦略」についても、複数のリストラ策や重点戦略が生まれるかも知れない。

　問題は、それらをただ列挙しただけで「クロス分析」は本来終わってはいけないのである。中小零細企業や小規模事業所には、資金も人員、能力も限りがあり、何でも同時に行えない。やはり、どこかで重点的に行う事と後回しにしなければならない事に区分けする必要がある。いわゆる「優先順位付け」である。

　ところが、優先順位をつける際に、「やり易い順番・取り組みやすい順番」で判断している人がいる。これはある意味間違いだ。「優先順位」とは、「優先度の高い順番」であり、重要性や緊急度、貢献性から順番選びをしなければならない。自社のレベルでやり易いかどうかは、関係ないのである。正しい優先順位付けをしたら、もしかしたら、取り組みにくい難しい課題が最初に必要かも知れない。

　当社ではその優先順位付けに客観的な数値で重要度を図る仕組みを導入している。詳細は後述するが、複数の尺度から配点し、点数の高い事項が「優先度の高い対策」と決めるのである。

クロス分析の各対策で概算数値が出さない

　クロス分析では、「積極戦略」「致命傷回避・撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」は固有名詞で、リアルな対策をねん出するのは、既に説明した。「積極戦略」「致命傷回避・撤退縮小戦略」で出された各種対策を５W2H（誰が、何故、何を、いつ、どこで、いくらで、どのように）で分かるように記述する。その時、「いくらで」が入っている。

　「いくらで」とは、「その対策を実行した場合、どれくらいの売上があるのか」「だいたい幾ら位の単価で、幾つくらい売るのか」「その為には何に、どれ位投資し、経費を使うべきか」が概算で考えてもらいたい。

　「やってもいないのに、単価とか個数とか経費を決めるのは難しい」と言う声をよく聞く。当たり前だが、概算数値をみらずに、重点戦略に挙げることも根拠が乏しい。この段階では、「エイヤー」と勢いで概算数値を決めても構わない。私が指導する場合も、感覚で決めて貰うが、ここで決めた数値が意外に後々まで残り、目標につながった例をたくさんみてきた。

客観的なファシリテーターがいないSWOT分析検討会

　SWOT分析を外部コンサルタントを使わず、社内でやっている事業所も多いようだ。社内で実施する場合の留意点は、現実論や異論がなかなか言えない雰囲気になっている事が多いので、十分配慮が必要だ。いわゆる、ブレーンストーミングにならない場合があるのだ。ここで社内のメンバーのみでSWOT分析検討会を行う場合のポイントをいくつか紹介する。

1. 社内検討の司会者・ファシリテーターが議事をコントロールできるかどうかが一番大事。
2. 多すぎる参加者では本格的な深い議論がしにくい（当社では8名くらいをMaxと見ている。勉強会を割り切れば、それはそれで意味があるが・・）。
3. 声の大きい人、立場のある人の発言だけに左右されないようにする。
4. ネガティブ意見に左右されないようにする。
5. 意見の出し合いごっこではないから、絞り込み表現、固有表現しか受け付けないようにする。
6. 経営者が司会すると、物事は決まるかもしれないが、意見は出にくい。
7. 小さい声、あまり意見を言わない人の声をしっかり収集する
8. 積極戦略や致命傷回避・撤退縮小戦略、優先順位付けは経営者の意見をしっかり反映させる。経営者が納得していない戦略を認めても、後が続かない。

　売り込みではないが、SWOT分析検討会では外部のプロのコーディネーターやコーチ、ファシリテーターがいた方が客観的・円滑に進みやすい。それは利害関係がない方が、基本に忠実に意見集約や方向性を導けるからである。本書でも後述しているが、私が経験した100超のSWOT分析検討会の中から、18業種事例を掲載しているが、ある程度固有名詞で埋まっているのは、そういうコーディネートをしたからだ。

クロス分析の戦略が固有名詞でない

　クロス分析はその企業固有の戦略や具体策でなければならない。固有とは、固有名詞が入る事である。固有名詞とは、顧客名、チャネル名、商品名、方法名、担当名、取り組み方名　金額等である。悪い表現としては、「○○業界に販促を掛ける」「A商品を重点拡売する」「強みの○を△地域に横展開する」これらの表現はまだまだ普通名詞である。

　固有名詞と言うなら、それぞれこんな表現になる「□地域の○○業者リスト100社に対して、△から紹介をもらって、セミナー案内とデモ機をローラ掛ける」「A商品にBシステムを無料でつけて、特別のPRパンフを作成して、先ず既存の□地域の顧客からPRする」「△地域のターゲットの○社に対して、B地域で成功したノウハウをホームページに動画で紹介し、メールを送る」

　要は、固有名詞とは、超具体的な表現になり、そのまま行動計画が見える表現である。普通名詞を固有戦略だとすると、アクションプランも概算数値も曖昧になり、なんか雲をつかむ感覚になるのが正直怖い。SWOT分析クロス分析後に参加者が「よし、それで行けば何とか突破口が開けそうだ」と思える事が重要だから、より固有な表現が求められるのだ。

クロス分析の結果をメンテナンス（検証）していない

 　SWOT分析検討会でクロス分析まで行い、固有の戦略が出たとする。しかし、検討会の段階では、まだ仮説に過ぎない。その仮説に資金も人も投入していいかどうかはまだ未知数である。そこで、今度は「検証」と言う作業が必要になる。その仮説である「積極戦略」「致命傷回避・撤退縮小戦略」が妥当かどうかをリサーチするのである。分かりやすいリサーチは、顧客調査であろう。「仮説」に基づくシミュレーションを行い、それを顧客がどう思うかを調査するのだ。

　私は今までいろいろな顧客調査を自らも行い、またクライアントに指導しているが、これも「効果のない調査」を「市場調査」「マーケティング」と思っている人が結構多い。一般的に多いのは「アンケート」を作り、特定顧客に郵送して返信してもらうもの。気が利いたところで回答したお客様にはノベルティがある程度だ。次に多いのが、もう少し現実的で、営業マンがアンケートに沿って直接ヒアリングをしていく調査。こちらの方が圧倒的に有効だろう。

　しかし、私が提案しているのは、中小零細企業や小規模事業所に相応しいやり方で、効果の高い方法だ。先ず、直接ヒアリングは前と同じだが、これを経営者や責任者が30社前後を1人で行う事だ。何故、1人で行うかと言うと、ヒアリング調査は多くの人が関与するとサンプル数は増えるメリットは確かにある。だが、聞き出す為の提供情報の質や顧客との会話力など「聞き方品質」がバラバラであり、本質的なニーズを聞き出せない事が多いからだ。

　表面的な100枚のヒアリング調査結果よりも、しっかり聞き込んだ20枚の方が効果が大きいと考える。SWOT分析クロス分析の仮説も、少数でも構わないから、しっかり聞き込める立場と能力の人が期限内に行う事が大事だと痛感している。但し、検証の為のヒアリング結果で、クロス分析で生まれた対策が否定される事がある。これも聞き方であるが、「じゃあ、どうすればこの対策をお客様が受け入れてくれると思いますか？」とお客様から「出来る理由」を聞き出す事を忘れてはならない。

　先ほど、複数の社員にヒアリングを任せる事への課題を言ったが、訳の分からない社員がヒアリング調査すると「お客様の買わない理由」「仮説の戦略が上手くいかない理由」を聞いてきて、その戦略が「ダメ理由」をさも正論のように言う輩がいるからである。新しい事に挑戦したくないと潜在的に思っている社員には、「お客様の買わない理由」ほど自分の大義名分になる事はない。経営者や特定の責任者なら「どうすればいいか」を聞き出してくれるはずだ。良き聞き出した検証結果をもとに、再度「機会分析」から「クロス分析」を行うのだ。