実は、多くの会計事務所で「コンサルティング部門」、別会社で「コンサルタント会社」を作っていますが、成功している所はそう多くないようです。それは、最初の段階から間違ったアプローチをしているからだと思います。私自身も、いくつかの会計事務所のコンサルティング部門立ち上げに協力してきましたが、上手くいてっている所（個人生産性をしっかり上げている所）は、これから列挙するアプローチの間違いを犯してない所だと推察します。では、どんなアプローチの間違いを犯さなければいいのでしょうか？

会計事務所でコンサル部門がなかなか立ち上がらない、または生産性が上がらない、最大の理由は、「コンサルティング知識の吸収ありきで、現場体験が皆無」だからです。コンサルティングの知識には、際限がありません。知識なんてのは、必要に応じて自ら適時学べば言い訳です。

１、コンサルティング現場の体験で意識が変わる

多くの会計事務所出身の専任者は「コンサルティングでおカネが貰えるイメージが沸かない」といいます。それは、今までの監査担当者の意識が、そう思わせているのです。そして、自分の知識程度でおカネを請求する事に、抵抗感もあるようです。しかし、実際に私たちが、会計事務所職員の前で公開コンサルティングを行い、経営者の表情が前向きになる現場を見ると、「だから、経営者はコンサルティングにおカネを払うのか」と職員は感心します。

更に、「SWOT分析経営計画書」「経営承継可視化」「KPI監査」の内容をその企業の内容に応じて、ヒアリングしながらコンサルティングしていくと、数時間後には「経営者も納得するアウトプット」ができています。これらの現実を体感する事で、どんな知識学習より効果的なことが分かる筈です。

２、コンサルタントの現場に同席した事があるか？

ほとんどの会計事務所職員は、コンサルタントのリアル現場で、経営者にどんなヒアリングをして、どんな提案して、どんなアウトプットをしているのか、見た事、見学した事がないでしょう。元来、コンサルタントは「自分の現場を見せたがらない」ものです。それは、決して格好いい時ばかりではないし、途中から見学しても何の議論がも分からないまた、他人がコンサルティング現場に入る事を気持ちよく思わないクライアントもいます。だから、リアル体験できないのです。

これがコンサルタントファームなら、上司のコンサルティングにサブやオブザーバーとして随行する機会がたくさんあります。だから、コンサルティングファームの若手コンサルタントの成長が早いのかもしれません。

３、公開コンサルティングに同席にし、「リアル体験」

これまで、数え切らないほど会計事務所において「公開コンサルティング」をしてきました。公開コンサルティングとは、実際のクライアントを会計事務所の会議室に招いて、SWOT分析や早期経営改善計画作成、課題整理の為のロジックツリー作成、KSFとKPI作成業務手順書作成、管理職の役割責任明文化、ムダ取り具体策等々、いろいろ実践してきました。公開コンサルティングなので、そのクライアント（会計事務所の関与先）の後方には、監査担当者がずらり、同席しています。

そこで、私は参加された経営者や役員幹部にヒアリングしながら、フレームに沿って、パソコンの入力していきます。入力状況はプロジェクターで投影され、クライアントはそれを見ながら、私に質問やヒントに沿って具体的な意見を言っていきます。このような「公開コンサルティング」を経験した会計事務所職員の感想は

• よく途切れずにいろいろ質問できるのに感心した
• 関与先の意見や言葉を、上手にリードして、具体的な文書に落とし込むのはスゴイ
• 関与先経営者はコンサルタントから指導されたというより、自分で気づき、自分で発言した感想のようだ
• ヒントの出し方が相当な経験が必要だと思った　　等々

しかし、この「公開コンサルティング」を何回も同席してみていると、ある一定の法則に徐々に気づきそんなに難しくない事が理解できます。まさに経験数の賜物。しかし、何回も「公開コンサルティング」を普通の職員は見る事はできません。ただ、私が直接指導している事務所の専任者ならば「公開コンサルティング」を何回も経験し、たまには自分でやってみて、私がサポートする。それを繰り返し経験すれば、徐々にそれらしくなってきます。

４、無料相談会、企画提案書作成、受注面談の「リアル体験」を経験する

コンサルタント部門の立ち上げには、コンサルティング技術に関する経験（公開コンサルティング等）と「受注経験」が必要です。受注し、生産性を上げる事で、事業として成立するのですから。しかし、この「リアル体験」も、普通のコンサルタントは見せてくれません。一番難しい場面だし、必ず受注成功するとも限らず、むしろ失注する方が多いのが、「受注面談」です。その受注場面のいろいろな失敗を経験してこそ、徐々に勝ちパターンが見えてくるのです。私たちが、会計事務所のコンサルタント部門に専任者に見せる「リアルな受注場面」は

1. セミナー後の「無料経営相談面談」で、ニーズと課題を聴きだす。そこに同席して貰う
2. 第1面談（無料相談会）後、即「企画提案書」（コンサルティング仕様書・見積書）を専任者に見せながら作成する（専任者の意見も聞きながら、企画書に参加して貰う）
3. 次の「受注面談」で再度、関与先経営者に来所又は、こちらから現場企業に赴き、提案書を説明。
4. 承諾されれば、スケジュールの確認と準備を粛々と進める
5. ニーズはあっても予算がなく、失注になったら、他の研修提案や会員組織への加盟等、敷居の低い別途アイテムを提案する

このような一連の流れ、すべてに専任者は参加して貰います。そして、私との面談以外の関与先経営者に対して、自分だけでも実行し、その状況を報告を頂き、次回のセッションでトークや「見せる資料」などの技術的なアドバイスをします。

 このような「リアル体験」を、プロ集団のコンサルタントファームは普通に実践しています。しかし、会計事務所のコンサルタント部門の専任者は、その経験の場がありません。私たちが、「プロコンサルタントファームの研修教育の場面」を専任者に経験して貰うべく研修や特別プログラムを、実施しているのです。

会計事務所でコンサル部門の専任者が決まったとして、その人にどんな教育機会を与えるかが重要なポイントです。一般には、コンサルティング教材を購入したり、養成講座に参加させることを想定するでしょう。しかし、そのことごとくが上手くいってないという事を、どれ位の所長が認識しているのか。

１、知識学習すれば、コンサルタントとして自立できるという誤解

コンサルタントの知識は、大きく「コンサルタント事務所のマーケティング」と「受注営業技術」「現場コンサルティング技術」に分かれます。しかし、一番量が多いのが「現場コンサルティング技術」。これには際限がありません。経営の機能である「営業」「マーケティング」「開発」「製造」「総務経理」「物流」「人事」等々要素である「ヒト」「モノ」「カネ」「カンリ」「情報」「デザイン」等々

それに業種ごと等、掛け合わせれば無限大に近い。更に、昨今の新マネジメントノウハウや新マーケティングノウハウなど、どこまで学習すれば、一人前なのか誰れにも分かりません。無論私も神ではないので、知っている知識がごく一部です。

２、コンサルタント養成講座を受講すれば、できるという誤解

これも誤解が多い要素です。多くのコンサルタント養成講座は、知識を教えたり、ノウハウを教える講座です。コンサルティング現場体験ができる講座は皆無です。しかも、ノウハウと言ってもいろいろなテンプレートはもらえるでしょうが、その使い方はその人次第で、そこまで懇切丁寧には指導してくれません。

また、コンサルタント養成講座もいろいろで、

• 部分的しか教えない講座
• 知らないノウハウを一から学習する講座
• コンサルタント経験が少ないコンサルタントによる講座
• オンライン動画やビデオ会議形式の講座

いずれも、コンサルタント養成講座は万能ではありません。

３、現場経験をさせないといつまでもイメージが沸かない

いくら理論・知識学習をしても、現場のリアル体験をしない限り、専任者にはイメージが沸きません。イメージが沸かない事は行動ができません。コンサルタント養成講座でのロープレのような「模擬体験」はできても、実際のクライアントに対しての「現場体験」はできません。もし、コンサル部門を立ち上げるなら、「現場体験」のカリキュラムがあることが望ましいです。

４、コンサルティング受注は専任者任せだと、潰れてしまう

専任者の能力の有無に関係なく、コンサルティング案件があれば、何とか努力して「知識を得て、結果を出そう」とします。しかし、コンサルティング案件は、どこでも転がっていません。会計事務所の顧問先も、そうそう簡単にコンサルティング依頼はしません。受注の為のセミナー企画も、単発でしかも少人数しか集められないと心が折れるし、

経費倒れになるので、継続しない。こんな状況が続くと、専任者も潰れていきます。実は、コンサルティング受注をするには、準備すべきことが多々あります。それを所長も理解した上で、ある程度の経費支出を覚悟しなけれなりません。

５、コンサルティング受注の仕組みと専任者教育

先ず、いきなりコンサルティング受注ができるほど、この業界は甘くないという事です。生産性を上げているコンサルタント事務所は、皆あることを実施しています。それをまねることから始めましょう。

1. フロントエンド商品を用意（会員組織、無料ツール提供、少人数セミナー等）
2. 新規先へＦＡＸＤＭなどで、ＰＲ。先方からのアクションを誘発
3. コンテンツをしっかり継続的に流す（ＳＮＳ，メルマガ、YouTube）
4. セミナー参加者と「無料経営相談会」を実施し、「お試しコンサルティング」を提案
5. セミナー受講者や無料ツール取得者へ「無料会員組織」「低価格会員組織」の案内

そして、多くのコンサルタントもニーズのあるコンテンツづくりに四苦八苦しているのです。どこかのホームページからコピーしたような、どこでも手に入るコンテンツには見込み客は興味はないのです。そこで、専任者には「コンテンツづくり」を教育します。コンテンツをつくるには、最初のUSPを決めなければなりません。コンテンツづくりとUSPづくりが最初に専任者教育です。私が指導している会計事務所でコンサル部門では、「経営承継の可視化」に絞ったコンテンツづくりを一緒に作っています。

経営承継なら、多くの見込み先が該当します。しかし、どの事務所や承継コンサルタントがしている「財産相続承継コンサルティング」ではありません。これでは差別化できないし、ノウハウも決まっています。

６、専任者教育とコンサルティング実践、企画推進を同時に進めるノウハウ

今、当社が支援しているスタイルは、実は「ＳＷＯＴ分析スキル検定　マスターコース」の会計事務所で行っている事です。終日会議をしたり、見込み客を集めたセミナー開催、無料経営相談会実施、受注の為の企画書作成と提出、ミニコンサルティング受注、経営顧問として継続会議指導　などです。

順番に言うと、

1. 専任者と年間イベント、セミナー、会員組織づくり、コンテンツ配信計画の作成
2. 配信コンテンツ（主にテーマ別チェックリストなどのツール）を24か月分提供（当社から）
3. セミナー案内の作成（当社の実例をもとに専任者が一緒に作成）
4. セミナー開催(講師は当社と専任者で共催）少人数でも実施
5. 無料経営相談会を実施（当社の講師に進め方を横で専任者が体感）でニーズ掘り起こし
6. 企画書作成（相談会の後、企画書をまとめる作業を一緒に経験）
7. 第2回面談で企画書提出（企画書の説明や受注場面を横で体感）失注も経験する
8. 契約できたら、スケジュールに沿って、コンサルティング実務を当社講師と一緒に専任者は現場学習
9. 第2回ミニセミナー開催　無料経営相談会　企画書　面談　の流れを続ける

こういう具体的な行動を会計事務所のコンサルティングで経験豊富な人と、一緒に行うなら動き出すのは当たり前です。

７、ＳＮＳやメルマガで提供するコンテンツ・テンプレートの型決め

コンサルティング部門で「コンテンツ配信」でいきなりブレーキがかかる場面をたくさん見てきました。

「コンテンツがありません」

「コンテンツを書く人がいません」

「コンテンツを書くノウハウがありません」

「コンテンツを書く時間がありません」

最初の段階で、いきなり急ブレーキがかかるのです。そこで、私たちが勧めているのが、「コンテンツは当社が提供するので、配信の手続きや記事アップだけお願い」というものです。

※51の経営課題とテーマ別2000のヒアリングヒントチェックリスト」

このデータノウハウを動画で解説しています。下記からご視聴ください。

私が知る限り、会計事務所のコンサルタント部門で生産性を上げている所は、何某かサービス内容を絞っているようです。例えば、

• 再生案件に特化した会計事務所のコンサルタント部門
• 賃金・人事制度に特化した　　〃
• 病院に特化した　〃　　
• 資金繰りや財務改善に特化した　　〃

いわゆる、特化する事でブランディングがしやすく、セミナー開催、紹介受注もしやすいという事でしょう。

会計事務所でコンサル部門のブランディングをどうするか？重点サービス商品をどうするか？これによって、セミナーの内容や提供コンテンツが変わってきます。専任職員自身が未経験のコンサルティングサービスは、受注も施工も難しいものです。できれば、これまでの経験が活かせて、コンサルティグ売上になるものがベターです。当社では、３つのコンサルティグ商品を重点的に会計事務所でコンサル部門に指導しています。

• SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書とモニタリング
• 経営承継の可視化コンサルティグ
• KSFを明確にしたKPI監査によるモニタリング

これらは、監査担当者が習得すべき付加価値業務です。だから、それをより専門的に深掘りして、コンサルティグサービスまでもっていくのが、コンサル部門になるのです。

１、SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書とモニタリング

経営計画書支援をUSPにしている会計事務所はたくさんありますが、正直言って、経営戦略まで具体的に入り込んだ経営計画書支援をする事務所はなかなかありません。経営戦略は、思い付きやアイデア、業界の常識だけでクライアントに提案するものではありません。しっかりしたメソッドに基づいて、コンサルタントの誘導やファシリテートによって、クライアント自身が自ら気づいてもらう事が大事です。その為に「SWOT分析を活用した根拠ある経営経営計画書」を推奨しています。

しかも、抽象的なSWOT分析ではなく、具体的な固有名詞に入り込んだノウハウとメソッドで行わなければ意味がありません。

弊社のSWOT分析専門書シリーズ第6弾　書籍「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集」のノウハウに沿って、わずか5枚の経営計画書を作成支援して、モニタリングすれば効果的なコンサルティングが可能です。

２、経営承継の可視化コンサルティング

多くの会計事務所では、事業承継や財産相続、相続税などの支援を行っています。専任者も経験したかもしれません。それだけ、その分野は身近な存在です。しかし他の会計事務所と同じような「相続税中心」に支援では、全く差別化できません。むしろ、「非財産相続承継問題」にスポットを当てたコンサルティングの方が目立ちます。

それが、「経営承継の可視化コンサルティグ」です。具体的には、経営戦略承継、組織人事承継、価値観承継というジャンルを明文化していくものです。そして、このコンサルティグでアウトプットされるのが

1. 経営承継10か年カレンダーでトータルプラン
2. 役員幹部の職務範囲、業績責任の明確化
3. 後継者時代の中期経営戦略・中期経営ビジョンづくり
4. 会長、社長の職務権限移譲計画書
5. 価値観承継の肝　経営判断基準づくり

こういうものです。そして、これらが円滑に進んでいるかをモニタリングする事を「経営承継顧問」と呼んでいます。経営承継可視化について、YouTubeで解説しています。

３、KSFを明確にしたKPI監査とモニタリング

KSFとは「key　success　factor＝重要成功要因」、KPIとは「key　Performance　Indicator＝重要業績指標」の略です。

売上や利益の結果を追いかけずに、その重要なプロセスをモニタリングしていき、行動計画の修正や再検討をしていくものです。KSFやKPIをつかむことで、そのクライアントの具体的な経営課題、営業課題、生産課題などが明確になります。それについて、経営者や役員幹部と一緒にモニタリングをしていけば、自動的に「経営顧問」になっていきます。今まで、結果だけのモニタリングを、このKSF、KPIをパッケージ化してモニタリングを提案していくことは差別化になります。 

会計事務所のコンサルティグ部門は、これら３つの商材をベースに、セミナー、コンテンツ提供、無料相談会などの継続的に展開していくことが「コンサルティング受注」につながると経験的に確信しています。

どんな事業も明確な事業計画を無くして、事業展開は難しいし、継続性もありません。コンサルタント部門も、「やりながら考えよう」と当初に明確な方針や事業計画がなければ、恐らくなし崩し的にコンサルタント部門は崩壊するでしょう。税理士も職員も関与先が新規事業をしようとしたら、「とりあえず、やれるところまでやりましょう」なんて、安易に計画性もないことをしないように指導しますよね。コンサルタント部門の事業計画は、下記の事を数値化したり、それに沿ったアクションプランの作成になります。