⑥会計事務所でコンサル部門成功のコツ（事業計画編）

どんな事業も明確な事業計画を無くして、事業展開は難しいし、継続性もありません。コンサルタント部門も、「やりながら考えよう」と当初に明確な方針や事業計画がなければ、恐らくなし崩し的にコンサルタント部門は崩壊するでしょう。税理士も職員も関与先が新規事業をしようとしたら、「とりあえず、やれるところまでやりましょう」なんて、安易に計画性もないことをしないように指導しますよね。コンサルタント部門の事業計画は、下記の事を数値化したり、それに沿ったアクションプランの作成になります。

１、SWOT分析による、コンサルタント部門の経営戦略の明確化

SWOT分析を行い、コンサル部門の明確なUSPを作ります。コンサル部門のSWOT分析では、「機会」と「強み」に重点を絞り、これからの企業ニーズを「機会」としてとらえます。しかし、範囲が広い「機会」を無駄に検討しても、時間のムダ。そこで、

• 事業性評価に伴う根拠ある経営計画書ニーズ
• 後継者教育、経営承継ニーズ
• 経営改善・収益改善ニーズ
• 金融機関の融資姿勢の変化に伴うニーズ
• 人手不足、業務効率化に伴うニーズ

などに限定します。その「ニッチニーズ」の細かい可能性やチャンスに対して、現在の「強み」「使える経営資源」を明確化します。仮に、当社の支援やコンサルティングを予定していなら、

• RE経営との共催セミナーによる集客で、新規集客がしやすい
• 業種別、経営課題別のノウハウ・コンテンツ・テンプレートで即、渡せるツールの保持
• セミナー後の無料経営相談会、無料リアル公開コンサルティングで、「お試しコンサルティング」が提供可能
• 専任者が持っているノウハウ、経験　　等々

が挙げられます。すると、「機会」×「強み」＝「積極戦略」で、具体的に、何を、どうするが見えてきます。「積極戦略」として、例えば、

• 定期ミニセミナー開催で新規客も含めた会員組織発足（定期テンプレ・チェックリスト提供、セミナー動画提供）
• 見込み先や新規リスト先へテーマ別チェックリストをFAXDM（先方から問い合わせしやすい送付を実施）
• RE経営との共催セミナーで、プロ向け（社労士、生損保営業、司法書士などの法人営業向けに、「中小企業経営者開拓セミナー」開催　　等々

具体的な作戦や販促対策が出てきます。これを収支計画、KPI目標、アクションプランに入れるのです。

２、中期の市場予測・経営戦略の整理

これは１のSWOT分析から出てきます。市場の変化やニーズは「機会分析」から出ます。その際、いかに細かく見るかです。

例えば、

• 2025年問題での零細企業の大量廃業の可能性から生まれるビジネスニーズ
• SNS、IOT、AI、RPAなどの普及に伴う、中小零細企業の新たなニーズ
• 低金利下で金融機関の融資姿勢の変化、金融機関のニュービジネスの動向
• 東京五輪後の不況突入時の政府の景気対策・助成金の動向へのニーズ
• クラウド化・RPA化での税理士離れから生まれるビジネスニーズに

このような、「機会分析」の出てきそうな内容を市場予測にいれます。

３、商品開発・顧客開発・スキル開発計画書

「商品開発」とは、コンサルティング商品、研修商品、セミナー商品、ノウハウコンテンツ商品の名前と開発予定を記載します。通常の「経営顧問」の固定収入は既存商品とします。その他「コンサルティングプロジェクト」が、企画商品、パッケージ商品にします。この「パッケージコンサルティング商品」を持つことが、後々の経営の安定化に影響します。

「顧客開発」とは、新規市場の開発です。会計事務所の既存顧問先以外の組織攻略を決めます。前述の「プロ向けセミナー」の異業種のコラボで、新規開拓に直結します。更に、特定の各種団体との定期セミナー契約、金融機関や他の期間からの「紹介が出やすい関係性づくり」も入ります。そして、避けて通れないのが、YouTube動画やSNSへの中身のあるコンテンツの定期アップによる、問い合わせ促進です。「スキル開発」は、ベースである「根拠ある経営計画書作成」「経営承継可視化」「KPI監査」以外に、どんなスキルはノウハウの習得を目指すかです。

人事評価コンサルティングでもよし、マニュアル作りコンサルティングでもよし、自分が3年位でスキルアップしたい項目を上げます。

４、中期収支計画書

前述の各商品を各年度でどれ位受注して売上を上げるかを決めます。大体の単価も決めているので、それを商品別に計算する訳です。経営顧問なら、原則3年位は続けるカタチで、初年度3社（平均月数6か月×3社×7万円）なら、次年度はそれが継続したうえでまた3社追加します。最大3年で10社位（月間70～100万円）やれるなら、事務所経営も安定化し、もう一人専任者を付けることもできます。

そして、経費計画は専任者の人件費を中心に、事務パート人件費、会計事務所への負担金、販促広告費、（例えばRE-経営から指導を受けるならその指導料）、その他販管費を上げます。それで、初年度はほぼ赤字、2年目にトントン、3年目に黒字で、専任者の売上1000万円などと検討します。

５、単年度利益計画書

単年度利益は、中期の計画を細かくしただけです。

６、中期ロードマップ

先述の「商品開発」「顧客開発」を中心に3ヵ年でどれ位の事を実践するかを明文化します。これは戦略を行動に転換する表現ですので、縦軸に経営戦略項目、横軸に年度、重なる部分に当該年度に、その経営戦略のどこまで実施するかを記載します。

７、単年度アクションプラン

中期ロードマップの初年度の行動をより詳細に決めこみます。誰が、いつまでに、何を、どうやって、どこまで実施し、どの会議でチェックするかです。これらを、所長や担当専任者が一緒に作成します。場合によっては、私たちのようなプロコンサルタントを交えて進める方が、円滑にいくでしょう。

 この事業計画が大事なのは、この作成過程で、徐々に担当者に経営戦略と収支計画がリンクするイメージができる事です。夢幻のいい加減な計画ではなく、経営戦略中心の事業計画です。この作成経験が、「クライアントや顧問先へ、『根拠ある経営計画書作成コンサルティング』」の商品力向上につながっていきます。