SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

2022年末から2023年以降のコロナ不況の深刻化、コロナ融資据置期間終了の倒産危機で、多くの中小零細企業は金融機関から支援を貰えるか、見捨てられるかの瀬戸際に立ちます。

今まさに本当に事業再構築が求められています。

事業再構築とは、今の新規事業に対する補助金である「事業再構築補助金」の事だけではありません。

元来の事業再構築即ち「リストラクチュアリング」です。

そこをどのように経営者に促すか？

更にどんな事をヒアリングして「経営者に気づきを持って貰うか？」

その経営改善診断インタビューチェックリストを公開したいと思います。

これは複数の会計事務所でも顧問先との会話の中で活用してもらっているものです。

今回は「リストラ対策の診断チェックリスト」を紹介します。

１、 緊急融資後の経営再建の3～5か年ロードマップ（工程表）を作成しているか

本来ならコロナ融資を受けた際に決めておくべき事だが、経営改善の戦略転換や具体策の年度別段取りや行動計画を整理しているか確認します。

ほとんどの中小企業ができてないので、このロードマップの為には「クロスSWOT分析」で自社独自の経営戦略を先に立案する必要があります。

 

２、自社の「強み」を活かした経営戦略で、事業の選択と集中を検討した結果、「どんな商材」「どんな顧客」「どんなビジネスモデル」に経営資源を集中するか

事業再構築補助金もそうでしたが、今後の経営改善計画も「今ある強みを深耕」させ、それを拡大する中で新たなビジネスモデルで収益計画を立てます。

 

３、各部門の不採算部門（商品、顧客、チャネル、事業）で撤退縮小する部門・商材・顧客は具体的に何か

今後は低固定費や低コストが必須。

すると、「強み部門」に経営資源を集中する為に「非強み部門」から縮小撤退から逃げることはできません。

 

４、不採算部門や子会社などスモールM&Aで売却やMBOが可能な部門はどこか

不採算部門などは外部へ切り離す為の金融機関への相談やM&A業者への登録、そして社員の中でその部門を引き継いでMBOをしてくれるかどうかも行動する事が求められます。

 

５、不採算部門の従業員の異動（得手不得手に関係なく、必要部門・可能性のある部門へ配置転換）先は具体的にどの部門でどんな業務をさせるか

「強み部門」に人材を集中させる為には配置転換は必要です。

そしてうまく適合させるためにリスキリングや業務手順書・チェックリストを先に整備します。

 

６、問題従業員への確実な指導とモニタリングを記録化し、整理解雇要因の準備をしているか、また問題従業員は誰か

最悪解雇が必要な場合、整理解雇4要件をしっかりやりましょう。

その最終対策として指名解雇の場合は、ここがポイントになります。

 

７、生産性目標の明確化で、業績連動評価にする賞与・給与制度改正に取り組んでいるか。どの部門から始めるか

直接生産性を幹部や役員にも適用させます。

全員営業や全員数値目標化で、誰一人「仕事をしているふりの社員に高給を払わない」という姿勢を明確に打ち出します。

 

８、テレワーク拡大に伴う賃貸物件の地代家賃の削減や今後の移転計画はどのようにするつもりか

業種によってはオフィスコストを削減しても業務に支障がないケースもあります。

営業所の廃止や面積の縮小なども選択肢です。

 

９、間接部門の従業員を直接部門へ移動し、間接業務のどんな業務をアウトソーシングするか

管理部門の業務をアウトソーシングやIT化で、その人員を直接生産部門へ移動させる事で、「強みの深耕拡大」に全社一丸で取り組みます。

 

10、間接部門の作業でIT化、RPA、クラウドなどを活用する事で減らせる作業や担当はどこか

ここは業者を使って仕事の簡素化、IT化、自動化を図ることで、間接部門の省力化を図ります。

「機械にできる事は機械に」「業者にできる事は業者に」を合言葉に。

 

11、直接部門の作業でIT化、自動化機器などを活用する事で減らせる作業や担当はどこか

直接生産部門もIT化、自動化などDX化を通じて、もっと人件費の削減ができないか考えます。

 

12、直接部門の作業で外注やアウトソーシングする事で減らせる業務はどこか。また外注化した場合、その担当者がどの直接生産性部門に異動すべきか

13、コストを下げる為、外注にしている作業を内製化できるものは何か。その場合どの部門が担当すべきか

直接生産部門でのアウトソーシング化で何ができるか、またどんな作業の標準化で外注化がしやすくなるかを議論します。

外注コストが上がっているなら、内製化の道を探り、そこを「強み深耕・拡大」としていくことも一つ。

 

14、人件費削減と個人所得増加が可能な副業推奨、個人事業主化、社員法人化などの「働き方改革」「所属の改革」を検討しているか

可処分所得を上げる仕組みと「働き方改革」を連動して考えます。

 

15、死守するコア（中核）業務とノンコア（非中核）業務を分けて、コア業務に経営資源を投入しようとすると、コア業務は何か

これは部門SWOT分析を実施して「選択と集中」を行います。

 

16、同業者と業務提携する事で減らせる固定費は何か。どことなら組む交渉ができそうか

同業者はライバルにあらず。今の原材料高を考えると協業する方が得策。

 

17、中間管理職のコミットメントを洗い直し、中途半端な管理職をなくして、管理職の生産性追求にシフトチェンジしているか

組織構造の簡素化で、本当の管理職を減らすこと。

中間管理職はより実務へシフトさせる事で直接生産性を高めます。

 

18、派遣社員、有期社員を解約した場合、その業務はどの部門の誰が担当可能か

19、派遣社員、有期社員を解約した場合、事前にどんなIT化、合理化、アウトソーシング化をしておけばいいか

人件費削減では先ず非正規雇用を減らして、どう業務を回すか、その為のIT投資や自動化投資、教育投資は不可欠です。

 

20、金融機関にはどんな経営改善計画を出せば納得が得られるか

金融機関を説得する経営改善計画書のグランドデザインを書きます。

収支計画に構造改革、経営戦略やビジネスモデルの改革等で、

「なるほど、そういう取組みをすれば3年で収益体制が変わりますよね」

と金融機関に言わしめるのです。

 

今回は「事業再構築・リストラクチュアリング」に診断チェック項目を紹介しました。

次の機会に「マーケティング・営業対策」について紹介しましょう。

 

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