SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

IMFが世界の経済見通しを下方修正しました。

世界的なインフレや戦争が大きな影を落としています。

無論、日本も無傷ではいられません。

原料・消費の物価高での景気悪化だけでなく、コロナ融資の据置期間終了に伴う返済や金融機関の貸し渋りなど、「不況要素」はあちこちにあります。

では、このコロナ不況期に我々中小零細企業はどういう経営を進めるべきか？

更にそれを支援するコンサルタントや会計事務所はどんな伴走型支援をすべきか？

１、「強み」をブラッシュアップした差別化 

不況であれ何であれ、自社の「強み」を今こそ、再確認しましょう。

しかも、その「強み」に対してトコトンブラッシュアップします。

もともと、その分野やその経営資源に「強み」があり、顧客から評価されている訳です。

だから、更にその「強み」を深堀し、拡大する戦略です。

「強み深堀・拡大戦略」とはどういうものか？

⑴「強み」の経営資源の担当者を増やす

⑵「強み」の技術的な精度・品質を強化する

⑶「強み」の商品群のバリエーションを増やす

⑷「強み」が評価されている顧客を全国に拡大する

⑸「強み」のPRを動画、SNSなどでコンテンツを増やす

⑹「強み」のマーケティング担当を専任化する

⑺「強み」の設備を増強し、更に生産性を増やす

⑻「強み」の強化の為の資金調達を早めに金融機関に了承をもらう

⑼「強み」をベースとした「中期経営計画書」を作成する

⑽「強み」を強化する人材に技術や知識向上の研修を強化する

こんな事から「強み」が更に強化されることで、多少の不況にはびくともしない体質になっていくのです。

２、自前でマーケットを作り価格競争から脱皮

不況になると、特にB toB取引では「仕入原価は上がっているのに販売単価が上がらない」状況に陥り、更に中小零細企業の経営が厳しくなります。

それは、特定の販売チャネルに依存し過ぎているからです。

かといって、新たなB to Bの取引先を開拓しようにも厳しい単価には変わりありません。

それは、今のB to B中心のビジネスモデルでは立ちいかなくなっているのです。

そこで、顧客に左右されないビジネスモデルへの転換を急ぎます。

それは、最終消費者・最終ユーザーに直接販売する仕組みです。

その為には、自社商品の特徴を整理し、コツコツとコンテンツを作り続けることです。

一般的に、初めてBtoBから、B to Cへ転換するなら、最低6か月はコンテンツを出し続けて、広告を作るという仕掛けと投資が必要です。

しかも、どれだけ「無料試供品」「試作品」を全国に配りつづけるか。

これには相当なコストも必要です。

コロナ融資の資金や事業再構築補助金などを活用し、こういう分野を急いで決めて事業計画書を作成する事です。

３、「強み深堀・拡大」以外は思い切ったダウンサイジング

「強み」を再強化し、ある意味「強み」以外はやらないという決意をして、「中期ダウンサイジング計画」を立てた方が、金融機関からの支援はもらいやすいかもしれません。

売上が下がることが問題ではなく、返済できる利益が下がることの方が、貸した方は気にするのは当たり前。

単に人件費の削減や全体的なコストを少し削るのではなく、

●「ある部門を撤退、それに伴う人材を『強み』部門へ移行」

●「ある業務、ある顧客、ある商品を撤退。それに伴う短期的なコストアップと中期的なコストダウン」

こういう「部門リストラ」などのダウンサイジング計画書やロードマップを作成します。

部門リストラについては下記に詳細を解説

https://re-keiei.com/blog/swot/1455-2021-05-18-01-48-46.html

2022年末から2023年に掛けて、厳しい停滞と不況感が出てくることが予想されています。

今の段階から、取り組む事が必要です。

9月28日(水)15:00～18:00　「クロスSWOT分析から作り上げる根拠ある経営計画書作成セミナー」を開催します。　

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