SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

今まで、会計事務所が顧問先の売上改善を指導する事は難しいとされてきました。

税理士は税務や会計の専門家であっても、営業戦略やマーケティングは門外漢だから「御社の売上改善を支援します」と前のめりな指導はしてきませんでした。

しかし、時代は変わりました。

実際に過去から、

どんなに優秀な専門家（主に著名なコンサルタントなど）の指導であれ、経験豊富な指導者であれ、その人達の指導を受ければ会社業績が変わるとは言いきれません。

何故なら、経営者や幹部が知らなかった新たな知識やノウハウで一時的に業績改善したとしても長く続かない。一時的な変化はあっても、定着しない限り永続しません。

業績改善の基本は「経営者幹部が自分たちで納得した戦略や具体策が腑に落ちて、自ら行動していく時」だけ変化が訪れ、継続的な業績改善が進むのです。

「経営者幹部が自ら気づき、自ら行動」するなら、確実に業績は変わります。

この経営者幹部が「自ら気づく」という事は、経営コンサルタントや税理士が上から目線で指導する事とは大きく異なります。

経営者幹部が「自発的に気づき、そこにモチベーションをもって、小さい変化を出し続ける」事で成果が如実に上がってきます。

だから、専門性のない税理士でも、その「気づきを誘導するメソッド」さえ知れば、十分「売上利益改善」コンサルティングができるのです。

その「気づき誘導のメソッド」こそ「SWOT分析とKPI監査」なのです。

その理由を説明しましょう。

１，「元々ある固有の強みを活かした具体策・商材づくり」にフォーカスするから

ヒトも企業も「苦手な事」や「弱み」はなかなか改善しないし、その努力を強制しても報われず、むしろ逆効果になることもしばしば。

業績を上げるコツは「問題点・課題の改善」ではなく、「元々少しでもある強み」や「そこそこ評判のある強み」をもっと強くし、もっと目立つようにし、もっと評判を高める事です。

「弱み改善」は一旦無視して「強みの再強化」に舵を切ります。

すると「強みがさらに成長した後、弱み部分も自然に改善される」事が多々あります。

それは「ある事に自信を持った人間が、自信と共に苦手な部分も苦手でなくなる」みたいな事です。

「一芸に秀でるものは多芸に秀でる」

だから無理して「弱み改善」にエネルギーを使わない事です。

「強み商材」「強み顧客属性」を更に伸ばす事にフォーカスを充てる指導だから、成果が出やすいのです。

 

２，「強み商材」と「特定顧客のニッチターゲット」を決めてもらう

我々のSWOT分析では「強み分析」が事細かに深掘りされるフレームワークです。

同じく「機会分析」もマクロな見方をせずに、ミクロな視点、特定顧客属性であるニッチターゲットのニーズの拾い出しを深掘質問するフレームワークです。

特定の顧客属性のニッチニーズに「自社の優位性・強み」をぶつける事でケミストリーを起こすという理論です。

「強み商材」はどの企業にもあります。それが売上の比重が少なくても、最近のニーズに合っていなくても。

その「強み商材」を求める「特定顧客層」はどこか？

「強みサービスや強み機能」を評価する「特定顧客属性」はどこか？

そして、何故その「特定顧客属性」はその自社の「強み」を求めるのか？

そういう事を「深堀分析」していくわけですが、指導する税理士やコンサルが「ああだこうだ」と指導する訳ではありません。

フレームにそって粛々とヒアリングする事で、むしろクライアント側から「そういえば・・・」「こんなことがあった・・」と気づきが生まれます。

だから「教えないMAS」と言われるゆえんなのです。

 

３，「強み×機会」の積極戦略では具体的な販促を決める。しかもフレームに沿ってワードを入れるだけ

小さな「強み」を列挙し、「特定顧客属性のニーズ」とその背景を「機会分析」しました。

すると次にその掛け算であるクロス分析になります。それが「積極戦略」というものです。

KPI監査では「積極戦略」を「KSF（重要成功要因」と呼んでいます。

その掛け算の仕方は若干、裏ノウハウが必要ですが、その「積極戦略」の詳細として

●商材名

●ターゲット

●付加価値差別化箇所

●売り方・作り方

●マーケティング

●社内体制、役割

そして、顧客視点KPIと業務プロセス視点KPIが同時に設定されます。

これらもフレームワークで決まっており、それに沿ってヒアリングすればクライアント側が答えてくれます。

但し、ここはヒント力や事例力が必要な個所です。

これを鍛える為に多くの方が参加できる「模擬の場数を増やす　zoomでSWOT分析ロープレ」を定期開催しているのです。

7月、8月開催します。詳しくはこちら

https://store.re-keiei.com/pages/zoom-swot-basic-ver

 

４，小さなKPIを設定して、毎回モニタリング

小さなKPIとは前述の「顧客視点KPI」「業務プロセス視点KPI」の事です。

このKPIを達成できるような行動を継続すれば必ず売上利益という業績の変化が出てきます。

だからKPI監査モニタリングでは、売上利益の結果をああだこうだという時間がほとんどありません。

時間を要するのは決めた「KPI」の達成未達の中身チェックや未達の場合、

●次月までにどんな修正行動をするのか？

●誰がいつまでに何をどうするのか？

これを毎回モニタリングして行きます。

そして各KPI監査の時に、「その行動からどんな気づきがあったか？」「どんな顧客ニーズが聞けたか？」この2点を情報共有します。

そこに「KPI監査モニタリング」から生まれる「値千金の隠れた情報」があるからです。

 

５，KPIの行動結果を賞与評価に入れてメリハリをつける

KPI監査モニタリングでKPIが改善されれば、必ず売上利益の改善がは進むと言いました。

しかし、そのKPIを順守する行動をしない限り業績は上がりません。

KPI設定が「空手形」にならない為には「ムチ」の部分も必要です。

それがKPIの結果を賞与評価に入れる事です。

売上利益の結果ではなく、KPIの成果を賞与に反映させる事で「行動プロセス重視」の組織に変わります。

実際にKPI監査モニタリングをすれば、その定着化の為に人事評価制度も相談されるようになるし、こちらから提案しても構いません。

これは一連の流れだからです。

賞与にKPI結果を入れる事で、会社方針がKPI重視の姿勢に変わります。

 

こういう一連の経営伴走支援をするなら、税理士や会計事務所職員でも「売上利益直結型のMAS」が可能だし、実際に成果を上げているのです。

 

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