組織が拡大している医療法人や社会福祉法人では、リーダー層・中間管理職層の力量不足が課題になっています。経験・年齢も若い正職員が、本来ならまだ現場職レベルなのに、事業所の拡大や中間層の離職に伴い、未熟なまま中間管理職に登用されるのです。

先ず彼らが直面するのは、「管理とは何か？」「マネジメントとは何か？」「リーダーシップとは何か？」と言う根本的な動機づけ教育を段階的に受けないまま、リーダーになるので、業務の整理ができません。

それだけでなく、チームをまとめる時に抵抗勢力となる

• 「『私パートですから』と業務が増える事を拒む年上の非正規職員の部下」 ●「『若いリーダーを何となく見下している』年上の異性の部下」
• 「出来ない理由・後ろ向きな正論を吐き非協力的な部下」
• 「同じことを何回も失敗する考えない部下」等々

ほとんど、「部下」と言う生き物に対しても「関係性づくり」のスキルがないまま登用されたのです。

登用や抜擢後、孤軍奮闘させると潰れる若いミドル

せっかく若手を登用・抜擢したのに、その部門・チームが上手く機能しない事があります。その理由として、前述に「部下との関係性」が上手く進んでないから、リーダーが『空回り』している可能性があります。上層部（課長以上）も何かと忙しいのでしょう。イチイチ若いミドル管理職の面倒は見れないかもしれません。しかし、人間関係の経験や人使いの経験もない若手に、孤軍奮闘させる事は、「部門チーム内のトラブルやクレーム発生」だけでなく、大事な戦力だった若いミドルを潰す結果になりかねません。

最悪の場合、退職したりメンタルの病になる事もあります。この人手不足、特にリーダー層の不足する時代に、なんという失策でしょう。

若いミドル管理職を潰さない３つの制度

組織が拡大したり、中間層が退職して若いミドルを登用しなければならない必要に迫られたなら、「この子は未だ早い」などと悠長な事は言ってられないでしょう。だったら、若いミドル管理職を潰さないために、３つの制度を是非導入していただきたいですね。

１、最初だけ上層部が入って、ミドルの仕事とメンバーの仕事の整理をする

昨日まで同僚や仲間だった若いミドルが、明日からリーダーになる事もあります。その状態で、ミドル自身の仕事の役割分担や責任範囲を決めさせるのは酷な話です。だから、「業務責任整理表」（毎日、毎週、毎月、スポット業務で、誰が何をどうする、報告は誰、判断は誰…のように型決め）みたいなものを上層部が指揮し、ミドルと他のスタッフと作成し、仕事上の取り組めを図るべきです。こういう大事な作業を最初にしないと、就任早々からボタンの掛け違いが発生し、関係性がギクシャクしていきます。

２、上層部が入ってミドルとメンバーで「仕事の取り決め」「見える化」を図る

業務責任を明確化したら、各業務の取り決めをします。小さな事でも起こりうるトラブルや、問題、事故に対して、事前のルールを決めます。ルールで分かりやすいのが、「業務手順書」と言われるものです。細かいマニュアルではなく、「手順」と「段取り」だけを具体的に明示する事です。そしてその手順書を大きく掲示したりして「見える化」します。曖昧な業務責任や進め方を放置すれば、ミドルは悩み、大きな業務負担増になりかねませんから。

３、上層部がミドルに対して半年間は毎週1回は、コーチング面談をする

とにかく孤軍奮闘して、孤立させない事です。若いミドルは「言うに言えない内部事情」を抱えます。何でも上司に言えば、それを告げ口と言うベテランもいます。だから、上司が「困った事があったらいつでも相談してね」と言っても、そう簡単には相談には来ないのです。だったら、「面談を最初から定期化」すればよい訳です。面談はメソッドが原則、コーチング技術をします。上司があれこれ指導したり、アドバイスするのではなく、適切な質問とヒントを繰り返し、ミドルに課題と原因、対応策を自ら考えて、それを支援するのが、コーチングです。という事は順番としては、最初の上層部の管理職層がｺｰﾁﾝｸﾞﾒｿｯﾄﾞを研修などで経験しておくことが大事になります。

とにかくせっかくの若手の登用です。本人に資質があるかないかに関係なく、組織の対応不十分で潰す事がないように配慮していただきたいですね。