経営理念コンサルから人事評価コンサルにつなげる秘訣

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

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最近、「人事評価関連コンサルティング」をする場合ほとんど「経営理念直結型行動・KPI人事評価」のものが増えました。

それは、多くの経営者のニーズがあるからです。

先日もある加工業のコンサルティングでこの「経営理念直結型行動評価型KPI人事評価」の第1回目を実施しました。

この企業は6月から開始しましたが、最低14カ月の契約で、今後の内容では一応3年程度は継続する予定です。

では「経営理念直結型行動評価型KPI人事評価コンサルティング」とはどういうものでしょうか?

1、経営理念コンサルや研修ではネクストがない

「経営理念」は心の支えであり、判断の基準、パーパス経営の根幹でもあります。

だから大変大事だし、多くの経営者はこの「経営理念の浸透」を目指します。

またコンサルタントも「経営理念浸透」を指導する事も多いことでしょう。

しかし、予算を掛けていろいろなカタチのCI(コーポレートアイデンティティー)を行いますが、なかなか効果が出ないのも「経営理念コンサルティング」の特徴です。

もっと言うなら、端から「答えの出ないコンサルティング」なのです。

何故なら、経営理念はどこまでも抽象論であり、検証もしづらい。

経営理念からいろいろ派生しても所詮、年1回の研修をする程度でしょう。

カタチはできても、効果や検証が難しいから、飽きられるのが早いコンサルティングでもあります。

経営理念コンサルからは、派生型の提案がない限り、ネクストが生まれないものです。

 

2、経営理念から継続コンサルになる早道は人事評価コンサル

実際に多くの経営者は経営理念の浸透を図るには、「人事評価の統一性が必要」だと感じています。

経営理念を声高に叫んだり、朝礼で唱和してもなかなか根付くものではありません。

しかし、経営理念に沿った具体的な人事考課なら、毎年見る機会が複数回あり、その企業オリジナルの人事評価内容が可能になります。

経営理念コンサルの問題は、「経営理念だけで終わらせる」から、せっかく開いたら経営者のニーズや将来への希望が眼の前にあるのに、それを救い上げる事ができないことです。

経営理念コンサルティングから、月次継続契約に展開したいなら、親和性が高く、経営者の思いを具体化しやすい「人事評価コンサルティング」へと即提案すべきです。

 

3、経営理念から行動規範づくり

経営理念とはもともと抽象的な概念です。

だからそれを見たり、聞いたりした所で「精神論」の域を出ません。

そこで、まず経営理念の解説を行います。

これは、経営者や役員から「経営理念の書かれたワード」の一つ一つの意味を咀嚼するのです。

それが終わると、経営理念の意味をもう少し掘り下げて「行動のイメージ」「考え方の基準」に繋げるのが「行動規範」と呼ばれるものです。

この行動規範を作る前にを、その企業の必要カテゴリーに沿っていくつか目次を作ります。

その目次に沿って「経営理念」に沿った行動規範が複数出てきます。

この行動規範を見ると、ヒトモノカネカンリ又は営業、製造、技術、総務経理、物流、開発、店舗などのカテゴリーでもう少し詳しく「経営者の意図」が見えてきます。

 

4、行動規範から職種別物求める人材像づくり

カテゴリー別の「行動規範」ができたら、各種の職種・部署別の「求める人材像」を箇条書きで明文化します。

行動規範に書いている内容に沿った「求める人材像」ですから、当然経営理念からの流れになるのです。

この「求める人材像」が大事なのは、とってつけた人事評価より「経営理念から生まれた求める人材像」だから説得力があるし、経営者の恣意ではないからです。

だいたい、各人材像は覚えられる範囲だから10個くらいが妥当です。

 

5、職種別求める人材像づくりから、職種別人事評価基準づくり

さて職種別の「求める人材像」ができたら、その一つ一つから「人事評価基準」を作ります。

ここで大事な事はその「求める人材像」の項目から「具体的な行動が分かる項目」の設定する事です。

だから必ず固有名詞になるようにします。

職種別人事評価基準ですから、その部門固有の行動が明記されます。

無論、人事評価項目には「共通の求める人材像」も作成するので、全社共通と部門固有が併記されます。

 

6、職種別人事評価基準づくりから、採点基準づくり

職種別の人事評価基準が10~20個できたら、各採点別の採点基準表を作ります。

仮に5点満点として、3点ならどんな行動や結果を出すかをまず考えます

その時、この項目の3点とは誰(社員の名前)の事かまで入れると分かりやすいです。

そして次に4点とは、その後2点とは、1点とは、5点とは・・・

ここで3点とは「可もなく不可もなく」という点数ではなく、「普通に良い」というイメージにします。

何故なら「あの人は普通に良い」とは言うけど、「普通に悪いよね」とは言いません。

だから3点とは3.2点くらいのイメージです。

これを10項目あるなら10項目×5個作成します。

更にこれが5部署あるなら10項目×5個×5部署=250採点基準が生まれます。

作り方はいろいろですが、私の場合全部の中身でファシリテーションしながら私自身が記入していきます。

だから大変ですけど、具体的に進むし、他部署とのバランスが取れるのです。

 

7、出来事評価づくり

この人事評価は主に賞与評価に使います。

従ってこれらの評価基準だけでなく「この査定期間の良かったこと、悪かったこと」の事実評価もここで行います。

事実評価は人事評価採点シートの下に記入する欄を設けます。

実際の評価ランク(S、A、B+、B、B-、C、D)を決める際に加味されます。

 

8、考課者訓練と人事考課調整会議

実際の人事評価結果、評価ランクを決める際に多くの企業で問題になり、直ぐ形骸化する第1要因は「各部門長の評価点平均をそのまま事務的に反映させる事」です。

しかも甘い部門長のもとではAとかB+ばかりになるし、辛い部門長のもとではB、B-が増える傾向があります。

更に悪いことに、この甘辛調整や評価のおかしい場合の「鉛筆嘗め嘗め」を経営者や総務部長が勝手に行うと、更に形骸化が加速化します。

何故なら部門長には評価結果の説明責任があるからです。

点数だけつけて、平均点は3.5点とまあまあ高いのに「君は今回B-になったから」と言っても納得しません。

そこで、RE-経営は昔から「人事考課調整会議」を提案し、最初はコンサルタントがヒアリングしながら主導的に議事録をとるようにしています。

詳しくはこちらから

https://re-keiei.com/blog/smallbusiness/255-blog-0112.html?highlight=WyJcdTRlYmFcdTRlOGJcdTgwMDNcdThhYjJcdThhYmZcdTY1NzRcdTRmMWFcdThiNzAiXQ==

 

これら一連の流れの最初に来るのが「経営理念コンサルティング」です。

この人事評価に入れば、「考課者訓練」でも「人事考課調整会議」でも毎年複数回のコンサルティング機会が訪れます。

因みに弊社の場合、人事評価コンサルティングの後も「人事考課調整会議」「職能等級判定調整会議」で年3回、それ以外にいろいろな提案を絡める事で最低3年は継続する月次協力先が多いですね。

 

8月17日の「RE嶋田塾」では、「人事評価コンサル」や「職能要件書コンサル」の進め方との学習と実例を提供します。

「RE嶋田塾」は今、第2期入塾キャンペーン特典を提供中。

この機会に一緒にお勉強しましょう。

https://store.re-keiei.com/pages/re-shimada-course

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